Se si esamina l'evoluzione delle norme della famiglia ISO 9000 relative ai sistemi di gestione qualità, dalla loro origine fino ad oggi, non si può non osservare come, nel tempo, esse si siano decisamente modificate per rispondere in maniera sempre più appropriata alle esigenze delle organizzazioni. Si è passati infatti dalla necessità iniziale di offrire una guida per "garantire la produzione di beni e servizi conformi ai requisiti", all'attenzione verso il conseguimento della soddisfazione del cliente e il miglioramento delle prestazioni, all'esigenza di assicurare non solo la sopravvivenza economica, ma soprattutto il miglioramento dell'organizzazione nel lungo periodo" [1]

Alla luce di ciò, si può dedurre che la norma UNI EN ISO 9004:2009, "Gestire un'organizzazione per il successo durevole – L'approccio della gestione per la qualità", uscita a novembre 2009, intende offrire al management delle organizzazioni una visione più ampia e completa rispetto alla precedente ISO 9001:2008, e rappresenti un punto di osservazione strategico, una guida per perseguire un "successo sostenibile" [2] .

Inoltre, essa non è concepita per regolamentare contratti fra parti, né tantomeno per il conseguimento della certificazione di sistema qualità, ma si prefigge di aiutare l'organizzazione a sopravvivere in un contesto continuamente variabile, mantenendo nel tempo buoni risultati. [3]

Fig. 1: Entrate, costi ed eccedenze

Dal titolo stesso della norma emerge un concetto chiave: quello di "successo durevole" o "sostenibile", con cui s'intende "il risultato della capacità di un'organizzazione di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo". Tale capacità può essere sviluppata:

• attraverso il monitoraggio di rischi, opportunità, cambiamenti ed evoluzioni del contesto e dell'ambiente;
• tramite la maturazione della vocazione ad imparare, cambiare ed innovare per affrontare con successo i cambiamenti, prevedendo i possibili rischi;
• grazie al bilanciamento dei bisogni delle parti interessate [4] - sia quelli di natura economico-finanziaria sia quelli socio-ambientali - prestando contemporaneamente attenzione ai risvolti sociali ed etici.

Oltre agli aspetti sopra elencati, si può notare come la norma cerchi di sviluppare una visione sempre più integrata degli elementi distintivi, interni ed esterni, dell'organizzazione, vale a dire il contesto, le parti interessate, la strategia, la gestione delle risorse, l'apprendimento, l'innovazione.

Altro punto di forza della ISO 9004:2009 è l'aver recepito lo sviluppo, avvenuto in questi ultimi anni, degli altri sistemi di gestione, e relativi al contesto ambientale (ISO 14000), a quello tecnologico (ISO 27000), a quello che riguarda la salute dei lavoratori e la gestione per la sicurezza (ISO 18000), e a quello legato alla responsabilità sociale (ISO 26000 – allo studio; attualmente in versione provvisoria, uscirà nel corso del 2010); in questo modo essa può offrire un valido aiuto per migliorare l'integrazione fra la ISO 9001 e questi importanti sistemi di gestione.

Queste considerazioni ci fanno comprendere che la norma è applicabile a qualunque organizzazione, indipendentemente dalle dimensioni, dalla tipologia e dal tipo di attività.

Analizzando la norma da un punto di vista strutturale, si può osservare come la norma, rispetto all'edizione precedente, abbia dato una maggiore enfasi agli "otto principi" indicati nella ISO 9000 - Sistemi di Gestione per la Qualità - Fondamenti e terminologia, [5] principi che rappresentano la base del sistema di gestione per il conseguimento degli obiettivi per la qualità e del successo durevole:

• orientamento al cliente,
• leadership
• coinvolgimento del personale,
• approccio per processi,
• approccio sistemico alla gestione,
• miglioramento continuo,
• decisioni basate su dati di fatto.
• rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

Pur apparendo molto generici, tali principi offrono un vantaggioso punto di partenza per un reale cambiamento culturale dell'organizzazione, in grado di coinvolgere tutte le parti interessate: il contesto sociale, le persone, i fornitori, gli utenti e persino i concorrenti. La ISO 9004:2009 li recepisce e li traspone nei seguenti grandi capitoli:

• Gestire un'organizzazione per il successo durevole
• Strategia e politica
• Gestione delle risorse
• Gestione per processi
• Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame
• Miglioramento, innovazione, e apprendimento

Nello schema che segue sono sintetizzati i punti principali delle norme della famiglia ISO 9000 ed è presentato un modello esteso di un sitema di gestione per la qualità basato sui processi, comprendente gli elementi della ISO 9001 e della ISO 9004.

Fig. 2: Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi

Esaminiamo ora gli aspetti più rilevanti della norma ISO 9004:2009.

La norma definisce il successo durevole come il risultato del "continuo soddisfacimento delle esigenze e aspettative delle proprie parti interessate, in modo bilanciato, nel lungo periodo". I punti di partenza sono: il monitoraggio continuo del contesto; l'identificazione dei rischi, in modo da prevenirli e mitigarne gli effetti; l'identificazione delle proprie parti interessate (cioè, come abbiamo visto, clienti, proprietari, azionisti, persone, fornitori e partner, società) e delle relative esigenze e aspettative, che talvolta possono risultare in contrasto l'una rispetto all'altra. L'azienda "sostenibile", quindi, deve cercare di interpretare i bisogni di tutte le parti, di farle dialogare fra loro e di arrivare alla comprensione e alla soddisfazione reciproca, aumentando in questo modo l'aspettativa di vita dell'impresa.

Questo approccio deve diventare un imperativo strategico dell'organizzazione, essendo rivolto all'intero contesto di riferimento, ossia alla realtà economica, sociale, amministrativa e politica con cui l'organizzazione interagisce. Si comprende quindi perché risulta fondamentale l'input dato dall'alta direzione, sulla base dei dati raccolti (inclusi quelli relativi ad eventuali "insuccessi"), per definire le priorità e le linee d'azione nel medio-lungo periodo, in maniera tale da coinvolgere continuamente le parti interessate, bilanciare eventuali esigenze contrastanti, e cogliere in maniera dinamica i cambiamenti che intervengono nel contesto interno ed esterno.

L'impegno dell'alta direzione è un punto di partenza fondamentale: essa infatti deve:

• individuare la strategia, che sarà tradotta in politica e declinata in obiettivi;
• garantire che tale strategia venga trasmessa a tutti i livelli dell'organizzazione e, se ritenuto strategico, anche alle eventuali parti interessate;
• conoscere le proprie attuali capacità operative e di impiego delle risorse;
• assicurare le risorse necessarie, incluse quelle per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento, e prevedere i fabbisogni futuri;
• aggiornare periodicamente la strategia adottata, per renderla adeguata rispetto ai cambiamenti che interessano il contesto interno ed esterno dell'organizzazione e alla stessa società.

In un'ottica innovativa rispetto alla versione precedente, la norma ISO 9004:2009 suggerisce in primo luogo di identificare le risorse presenti nell'organizzazione, incluse quelle affidate all'esterno, e di definire processi per l'assegnazione o la distribuzione di risorse all'interno dell'organizzazione, oltre che per il monitoraggio, la protezione, il mantenimento e il potenziamento delle risorse stesse.

La norma suggerisce di effettuare un'analisi strategica per individuare quali sono le risorse la cui scarsità potrebbe maggiormente minacciare la sopravvivenza dell'organizzazione nel medio- lungo periodo, al fine di ottimizzare il loro utilizzo e individuare alternative non solo in termini di nuove risorse ma di processi e tecnologie, e definire piani di azione nel tempo.

Difatti la norma pone attenzione alla totalità delle risorse presenti nell'organizzazione (anche quelle intangibili, che spesso non sono riconosciute come aspetti la cui valorizzazione contribuisce al successo dell'organizzazione): risorse finanziarie, persone, fornitori e partner, infrastrutture, ambiente di lavoro, conoscenza, informazioni, tecnologia, risorse naturali. Esaminiamole più dettagliatamente.

Risorse finanziarie. Per quanto concerne le risorse finanziarie, la norma pone un accento particolare sull'importanza di una corretta rendicontazione relativa all'assegnazione delle risorse dedicate al conseguimento degli obiettivi, come strumento per ridurre gli sprechi o eliminare le attività inefficaci o inefficienti, secondo i metodi suggeriti dalle linee guida ISO 10014 – Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefit.

Persone dell'organizzazione. Sempre più le persone sono viste come il cardine su cui poggia il successo dell'organizzazione: come ad esempio afferma la guida della Confindustria sull'Empowerment delle risorse umane, "la capacità competitiva delle organizzazioni dipende in larga misura dalla valorizzazione del 'capitale umano', definito come 'l'insieme delle conoscenze, capacità, competenze e prerogative degli individui', valorizzazione che agevola la creazione del benessere personale, sociale ed economico". [6]

Fig. 3: Evoluzione della people economy

Pertanto il coinvolgimento e la spinta motivazionale delle persone all'interno dell'organizzazione rappresentano realmente gli elementi chiave per riuscire a mantenere nel tempo i valori dell'organizzazione e raggiungere gli obiettivi che questa si è prefissata.

Al riguardo, la norma 9004:2009, in linea con la ISO 10015, (Quality management – Guidelines for training), suggerisce di:

• definire, oltre al sistema di sviluppo delle carriere, veri e propri "piani di sviluppo delle persone", al fine di accrescerne le competenze;
• potenziare il sistema delle deleghe sviluppando una struttura organizzativa fondata sulla fiducia, che rappresenta "il collante di tutte le iniziative del personale integrate fra loro"; [7]
• individuare metodi per aumentare il coinvolgimento e la condivisione delle conoscenze, avvalendosi di strumenti specifici quali ad esempio i piani di comunicazione e i meccanismi di gratificazione (sistemi di riconoscimenti e premi);
• raccogliere i dati sulla soddisfazione delle persone, per comprendere in maniera continuativa i segnali, anche quelli deboli, che provengono dall'interno dell'organizzazione, e quindi raggiungere non solo la fidelizzazione del cliente esterno, ma anche quella del cliente interno, "che riveste particolare importanza soprattutto se l'offerta dell'organizzazione è intangibile, ad esempio di servizi". [8]

Conoscenze, informazioni e tecnologia. Queste risorse sono considerate essenziali; l'organizzazione dunque dovrebbe definire i modi per identificare quelle di cui è già in possesso, e far in modo di proteggerle e svilupparle. Persino le informazioni relative a progetti svolti in precedenza, i dati sui successi e gli insuccessi, i pareri di clienti, fornitori e partner, le conoscenze tacite degli individui che costituiscono l'organizzazione, rappresentano il patrimonio conoscitivo dell'organizzazione, che occorre far emergere mediante opportuni sistemi di rilevazione, e condividere con i membri dell'organizzazione ed eventualmente con le parti interessate.

I sistemi di informazione e di comunicazione, interni ed esterni all'organizzazione, devono rispettare le caratteristiche di solidità, di sicurezza e allo stesso tempo di accessibilità definite dagli standard (ISO/IEC 27000 - Information technology - Security techniques - Informatin security management system - Overview and vocabulary; e ISO/IEC 27001 - Information technology -Security techniques - Informatin security management system - Requirements). I livelli tecnologici attualmente in possesso dell'organizzazione andrebbero potenziati e ponderati alla luce sia del contesto competitivo in cui opera l'organizzazione, sia della valutazione del rischio connesso ad eventuali cambiamenti e innovazioni.

Risorse energetiche e naturali. L'organizzazione dovrebbe sviluppare una costante attenzione al fine di definire processi a minimo impatto ambientale durante l'intero ciclo di vita dei processi stessi, a partire dalla loro progettazione fino alla distribuzione e all'eliminazione del prodotto, in modo che le risorse continuino ad essere disponibili per le generazioni future, secondo quanto indicato nelle Linee guida della famiglia ISO 14000 - Environmental management.

L'osservazione delle prestazioni dell'organizzazione, e il controllo continuo del loro andamento in relazione al contesto, rappresentano la base fondamentale per avviare azioni di miglioramento. Se lo scopo della misurazione è di ottenere dati su "qualcosa", mediante il monitoraggio si ricava un'osservazione globale in un periodo di tempo più lungo, con la possibilità di cogliere e anticipare tendenze, aspetto quest'ultimo di fondamentale importanza per prevedere, ad esempio, le aspettative dei consumatori e delle parti interessate [9].

Dunque secondo la ISO 9004:2009 [10] monitorare significa definire un processo per raccogliere e gestire informazioni necessarie per:

• identificare le esigenze e le aspettative, presenti e future, delle parti interessate;
• anticipare le modifiche nei requisiti cogenti per l'organizzazione;
• cogliere i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce;
• valutare i mercati;
• comprendere le tendenze sociali, culturali, economiche pertinenti alle attività dell'organizzazione;
• valutare le capacità organizzative e di processo, adottando ad esempio la metodologia dell'autovalutazione, a cui accenneremo più avanti.

La norma poi suggerisce di mettere in atto un processo di misurazione dell'organizzazione come strumento per valutare, in relazione a tutti i livelli dell'organizzazione, il grado di raggiungimento dei risultati pianificati e le prestazioni, al fine di rendere oggettivo il processo decisionale basandosi su "dati di fatto" .

Una volta individuati i fattori che sono realmente critici per perseguire del successo durevole dell'organizzazione, occorre quindi sottoporli a misurazione, individuando gli indicatori più idonei, definiti dalla stessa norma (gli "indicatori chiave di prestazione"). Essi devono risultare appropriati alle dimensioni e alla natura dell'organizzazione, coerenti con i con i requisiti cogenti e con i "fattori di qualità" significativi per la soddisfazione delle parti interessate, ed essere il più possibile riconducibili a rapporti numerici.

Gli strumenti suggeriti dalla ISO 9004:2009 per attuare il processo di misurazione in maniera completa sono rappresentati dagli audit interni, dal benchmarking e dall'autovalutazione (alla quale la norma dedica un'intera appendice), i cui risultati dovranno essere analizzati e diventare un importante elemento in ingresso del riesame dell'alta direzione.

Gli audit interni hanno lo scopo di valutare l'attuazione e l'efficacia del sistema di gestione; utilizzando la metodologia del campionamento, essi dovrebbero riuscire a identificare problemi, rischi e non conformità, verificare la conclusione efficace di iniziative intraprese in precedenza, ed evidenziare nuove opportunità per il miglioramento. I risultati degli audit interni devono entrare come input nel processo decisionale dell'organizzazione.

Il benchmarking [11] può essere usato per cogliere nuove opportunità e ricercare prassi migliori rispetto alle proprie. Può venire svolto all'interno dell'organizzazione (in questo caso si parla di benchmarking interno), nei confronti di concorrenti (benchmarking competitivo), o per confrontare strategie e prassi con organizzazioni estranee alla propria (benchmarking generico).

L'autovalutazione è un "riesame completo e sistematico delle attività dell'organizzazione e delle sue prestazioni, in relazione al suo grado di maturità [12] , ed è un elemento fondamentale in quanto "la bontà del risultato dipende dalla bontà della diagnosi". [13] La norma stessa suggerisce di adottare questo strumento per "identificare le opportunità di miglioramento e di innovazione, fissare priorità e stabilire piani di azione". [14]

La norma ISO 9004:2009, Appendice A, presenta un semplice modello di autovalutazione, che può essere applicato a tutta l'organizzazione o ad una sua parte. [15]

Il percorso suggerito dalla ISO 9004 per effettuare l'autovalutazione consiste nelle seguenti fasi:

• definire il campo di applicazione dell'autovalutazione stessa e il tipo di autovalutazione;
• individuare un responsabile e i tempi di attuazione;
• formalizzare i risultati in un rapporto;
• valutare le prestazioni e, sulla base della situazione rilevata, individuare le aree di miglioramento e di innovazione e le relative priorità, e definire un vero e proprio "piano di azione per il miglioramento"

Per ottenere la massima efficacia il percorso di autovalutazione dovrebbe esser guidato dai responsabili dell'organizzazione stessa, e condotto da risorse interne all'organizzazione; i risultati dovrebbero essere comunicati e condivisi, utilizzati per condividere la comprensione dell'organizzazione e del suo orientamento futuro, e rappresentare importanti elementi per il processo decisionale.

L'introduzione del concetto di "miglioramento continuo" ha rappresentato una vera e propria "svolta" nella cultura della qualità; con esso infatti si è passati dal concetto del mantenimento della conformità ai requisiti, all'idea di una ricerca continua di una strategia, per ottenere performance sempre migliori e scorgere nuove opportunità. [16]

D'altronde, nella realtà in cui oggi vivono le organizzazioni, caratterizzato non solo da un'elevata competizione a livello mondiale, ma anche dalla veloce evoluzione delle esigenze delle parti interessate, diventa indispensabile impegnarsi in maniera sistematica in tal senso per riuscire, quanto meno, a mantenere una discreta stabilità nel tempo.

Il tema del miglioramento viene affrontato in maniera articolata nella ISO 9004:2009, e tocca sia gli aspetti tangibili che quelli intangibili dell'organizzazione: la norma infatti si applica non soltanto a prodotti e processi, ma anche alla struttura organizzativa, al sistema di gestione, agli aspetti umani e di cultura, alle infrastrutture, ambiente e tecnologia, e alle relazioni con le parti interessate.

Secondo la norma, sarebbe auspicabile che la logica del miglioramento continuo diventasse parte integrante della cultura dell'organizzazione, e che venisse attuato un vero e proprio processo orientato al miglioramento, che vede coinvolte in maniera attiva le persone dell'organizzazione. In un'organizzazione realmente "matura", le persone dovrebbero essere investite della fiducia dell'alta direzione, valorizzate, incoraggiate a partecipare attivamente alle attività di miglioramento, e a proporre idee; a tal riguardo la norma riconosce nell' "l'apprendimento la base per un efficace ed efficiente miglioramento e per i processi di innovazione". [17]

Pertanto la stessa norma suggerisce di sviluppare un vero e proprio processo organizzativo, orientato a sviluppare l'apprendimento, l'integrazione fra le conoscenze, le capacità e i valori dei singoli con quelle dell'organizzazione, per far crescere l'abilità del personale, incoraggiare lo scambio di conoscenze e di esperienze all'interno dell'organizzazione, e fra le parti interessate.

A integrazione di quanto sopra, la ISO 9004:2009 amplia la parte dedicata all'innovazione, applicata in maniera sistematica, continua e controllata a tecnologie, prodotti, processi, struttura organizzativa, e al sistema di gestione. Ciò significa definire, all'interno dell'organizzazione, "processi per l'innovazione" che includano fra l'altro:

- lo studio di soluzioni già esistenti altrove;

- la creazione di gruppi di lavoro per la combinazione delle idee;

- la valutazione strategica delle tempistiche più idonee per introdurre innovazioni, e i rischi presenti.

Orientare gli sforzi in tal senso dovrebbe portare l'organizzazione a saper cogliere tempestivamente le opportunità e mantenere il vantaggio competitivo. In tal modo, apprendimento e innovazione possono divenire il "carburante" che conduce l'attitudine al miglioramento.

Come passare dai risultati dell'autovalutazione, effettuata secondo i metodi proposti dalla norma, all'individuazione dei punti di forza e delle aree di miglioramento? Il metodo proposto dalla ISO 9004:2009 è rappresentato dal diagramma "radar", di cui un esempio di applicazione è illustrato in figura, che fornisce una rappresentazione grafica dei risultati di un'autovalutazione:

Fig. 4: Risultati dell'autovalutazione

Da questo diagramma si può notare, ad esempio come il percorso di autovalutazione abbia fatto emergere, rispetto all'obiettivo prefissato, una certa debolezza nel controllo di alcuni aspetti:

• risultati aziendali
• soddisfazione del personale
• soddisfazione del cliente
• gestione del personale

Occorrerà pertanto che l'alta direzione definisca le priorità d'intervento e le traduca in un piano d'azione, per avvicinare agli obiettivi gli aspetti che hanno mostrato alcune debolezze; allo stesso modo, l'analisi dei fattori e delle "buone prassi" che hanno portato ad ottimi risultati in altri campi di applicazione può rappresentare un interessante spunto di riflessione.

Come abbiamo potuto osservare, la UNI EN ISO 9004:2009 è una norma di vasto respiro che, partendo dal management, abbraccia l'intera organizzazione e le sue parti interessate, ed affronta persino gli aspetti intangibili. Sebbene sia il concetto di "sviluppo sostenibile" a rappresentare la maggiore innovazione nel testo, nella norma acquistano rilievo nuovi ed importanti argomenti, quali:

- il risk management;

- gli aspetti sociali ed etici;

- l'innovazione;

- la valorizzazione delle risorse;

- l'apprendimento;

- l'allineamento con altri sistemi di gestione.

Alla luce di quanto esaminato finora, è dunque assai probabile che la norma UNI EN ISO 9004 possa diventare uno strumento di consapevolezza, diagnosi e guida per le organizzazioni; [18] allo stesso tempo, essa si propone un obiettivo veramente ambizioso: partire dalla lettura delle esigenze di tutte le organizzazioni, e accompagnarle in un percorso che nel tempo può condurre ad un successo realmente durevole e sostenibile.

Claudia Possenti, Gruppo per la certificazione di qualità in Ateneo - Università di Bologna, e-mail: claudia.possenti@unibo.it

Note