1. Premessa

In decenni di progetti per l'automazione dei servizi, i bibliotecari hanno accumulato un bagaglio di esperienze con risultati che spaziano dall'effettiva ottimizzazione delle procedure al fallimento più completo delle iniziative intraprese.

In genere gli applicativi in uso sono prodotti di softwarehouse che lanciano sul mercato pacchetti per la gestione integrata di biblioteche ideali, ma quando questi vengono calati nella realtà quotidiana i nodi vengono al pettine. Se è vero che "l'innovazione tecnologica costituisce di per sé un fattore di cambiamento, poiché costringe all'analisi dei processi e dei flussi di attività e alla loro razionalizzazione, spingendo a ripensare l'organizzazione interna"[1], è anche vero che nel momento in cui vengono messi in discussione i ruoli e le funzioni dei componenti di un sistema, per motivare gli inevitabili sacrifici iniziali, bisogna essere in grado di dimostrare che i benefici (anche se non immediati, almeno futuri) superano i costi.

La componente umana in un progetto di automazione è dunque fondamentale, soprattutto quando la finalità è il miglioramento di un servizio all'utenza. In tal caso l'aspetto motivazionale entra in gioco essenzialmente per due categorie di attori: gli operatori che erogano il servizio e gli utenti che ne usufruiscono. Partendo da queste considerazioni sarà possibile analizzare i motivi del successo di un progetto di automazione di uno dei servizi cardine di una biblioteca scientifica: il servizio di fornitura dei documenti, meglio conosciuto come document delivery [2].

2. Il contesto

La Biblioteca Area 3. tecnico-scientifica dell'Università degli studi di Trieste è una biblioteca interfacoltà [3] che, pur focalizzandosi su un target "scientifico", lo fa per un'utenza eterogenea, i cui interessi spaziano dalle scienze pure a quelle applicate. Il bacino d'utenza garantisce numeri elevati che attestano un uso massiccio dei servizi base (più di 18000 prestiti l'anno). Nata per supportare la didattica, svolge anche una serie di servizi centralizzati per i dipartimenti afferenti al settore. Il servizio di document delivery è uno di questi e negli ultimi anni ha assunto una particolare importanza per la politica dei tagli degli abbonamenti, nota conseguenza dell'aumento dei costi dei periodici del segmento STM [4]. Le transazioni di document delivery fino ai primi anni del 2000 erano 100-150 l'anno, numeri alquanto modesti, ma giustificati dal fatto che in quel periodo gli sforzi si stavano concentrando sui problemi organizzativi derivanti dall'automazione di altre procedure.

Ciò non ha impedito di accogliere con interesse la nascita nel 2001 del sistema NILDE [5], realizzato nel contesto di biblioteche del C.N.R. e mosso

Considerando i presupposti del progetto e l'effettiva possibilità di interscambio in un circuito di biblioteche scientifiche, già nel 2001 la biblioteca ha aderito alla sperimentazione, dotandosi di strumenti che le consentissero di digitalizzare, all'occorrenza, i documenti richiesti per poterli inviare in versione elettronica. Da subito, uno dei punti di forza del sistema NILDE è stata proprio la tendenza a ottimizzare le procedure grazie ai mezzi di comunicazione offerti dalla rete, ed alla possibilità di sfruttare le peculiarità della natura "liquida"[7] del documento elettronico.

3. La nascita del progetto

Com'è stato evidenziato nella premessa, anche il miglior software per la gestione dei servizi è destinato ad essere sottoutilizzato, o addirittura non utilizzato, quando a priori non c'è un progetto con un obiettivo chiaro e condiviso.

Nel 2005 l'esigenza di una riorganizzazione del servizio di DD è nata sulla spinta di vari fattori:

1. l'incremento delle richieste degli utenti;
2. la necessità di automatizzare le procedure per motivi gestionali e statistici;
3. il bisogno di ottimizzare e snellire l'iter di lavoro per facilitare il coinvolgimento di nuovo personale.

La necessità di rinnovamento si è posta dunque come una conseguenza "fisiologica" dell'evoluzione organizzativa della biblioteca. Il passaggio da un'organizzazione "per funzioni" ad una "per processi"[8], dove le diverse funzioni interagiscono per un fine comune, ha comportato un coinvolgimento di nuovo personale nei vari servizi. L'esperienza insegna che il confronto, gli spunti innovativi, le idee nascono proprio quando si esce dai soliti schemi che sclerotizzano un sistema di lavoro, impedendo di sfrondare i passaggi ridondanti e più macchinosi; in questo senso il contributo di chi si inserisce ex novo in un contesto può essere particolarmente proficuo.

La motivazione al cambiamento non è stata dunque un problema per gli operatori coinvolti, che hanno attivamente contribuito all'elaborazione del progetto e alla valutazione dei risultati. Nel processo di ottimizzazione di un servizio l'automazione gioca un ruolo determinante:

Nel caso in oggetto il sistema NILDE, peraltro già in uso, propone (soprattutto nella versione 3.0 uscita nel corso del 2005 [10] la soluzione per una gestione integrata del servizio di DD, offrendo anche funzionalità di carattere statistico estremamente interessanti, perché consentono di monitorare vari aspetti connessi al lavoro in biblioteca. Ad esempio, l'evidenza del numero di richieste in relazione ai titoli dei periodici può essere un utile criterio di scelta in fase di rinnovo degli abbonamenti, ma ciò ha senso solo se tutte le transazioni sono gestite nel sistema. Il problema si pone quando il contributo richiesto è localizzato in una biblioteca non aderente a NILDE; in tal caso l'unico modo per gestire l'ordine con il programma è di farlo partire dal modulo Nilde Utenti.

Ciò che si presenta come un limite del sistema è stato per la Biblioteca Area 3. tecnico scientifica da un lato l'occasione per predisporre un servizio user-centered, dall'altro il pretesto per realizzare un'esperienza formativa di marketing one to one con il proprio bacino d'utenza.

4. Promuovere un servizio

Il marketing one to one o interattivo

Nel caso in oggetto, diversi erano i fattori favorevoli alla riuscita di una campagna di marketing relazionale:

1. lo scopo del prodotto [12], pensato proprio per fornire al cliente un servizio completo;
2. le caratteristiche del prodotto, particolarmente rispondenti alle esigenze degli utenti potenziali (buon grado di usabilità, assenza di vincoli spazio/temporali di accesso, integrazione con banche dati online, etc.);
3. la facile identificazione degli utenti potenziali (ricercatori e studenti), piuttosto omogenei per interessi e finalità e spesso già fruitori di altri servizi della biblioteca;
4. la consuetudine degli utenti potenziali all'uso degli strumenti informatici [13].

Nilde Utenti è un prodotto che, previa autenticazione, consente all'utilizzatore di accedere ad uno spazio web, dove comunica con la biblioteca in modo standardizzato. La richiesta viene inviata compilando un form online con campi predefiniti, e il tutto è corredato in tempo reale da notifiche dei vari stati della transazione, documentate sul sito web e con messaggi di posta elettronica inviati automaticamente. Il work-flow è studiato in modo tale che non ci siano ridondanze: la richiesta inserita dall'utente, con campi integrabili e correggibili dall'operatore, ed è la stessa che sarà poi processata nella fase d'invio dell'ordine alla biblioteca fornitrice; l'utente inserisce i propri dati anagrafici una volta per tutte in fase di registrazione nel sistema; la scheda anagrafica delle biblioteche aderenti viene compilata e aggiornata ogni anno all'atto della sottoscrizione al servizio.

Una delle ricadute più evidenti dell'ottimizzazione dell'iter è l'estrema rapidità di evasione delle richieste, soprattutto quando i vincoli imposti dalla legge sul copyright non impediscono l'invio della versione elettronica del documento.[14]

Questi aspetti, insieme a molti altri, sono ottime argomentazioni a favore dell'uso del modulo Nilde Utenti, ma il problema iniziale è stato individuare i canali e le modalità di comunicazione ottimali per riuscire ad introdurre questo nuovo strumento nella cassetta personale degli attrezzi degli utenti della biblioteca.

Le esperienze pregresse di comunicazione in modalità broadcasting [15] non erano state positive. La mancanza di un feedback evidente e immediato ai lanci delle varie iniziative, aveva infatti impedito di verificare l'effettivo interesse del pubblico e successivamente la scarsa adesione aveva vanificato gli sforzi fatti.

È risaputo che il successo di un nuovo prodotto è strettamente collegato alla percezione che il pubblico ne ha in termini di bisogno; il problema era dunque riuscire ad arrivare agli utenti suscitando quella dose iniziale di interesse, sufficiente per ottenere la loro attenzione e quindi il loro tempo. Il tempo in genere è una risorsa preziosa, che viene investita solo se il gioco vale la candela: memori dei fallimenti precedenti, la strategia è stata quindi impostata da un lato mettendo in evidenza l'effettiva utilità del prodotto, dall'altro rimarcando la massima disponibilità degli operatori rispetto alle esigenze degli interessati.

Optando dunque per un tipo di comunicazione narrowcasting [16], nella prima fase del progetto, che si è svolta nel corso del 2006, tutti i docenti e i dottorandi delle tre facoltà sono stati contattati con messaggi di posta elettronica in cui, dopo una breve spiegazione del servizio NILDE, sono stati invitati a rispondere per fissare un appuntamento ad personam. In certi casi spontaneamente è stato proposto di effettuare una dimostrazione per gruppi di interessati, che è stata realizzata sempre sulla base delle necessità logistiche e temporali dichiarate dai proponenti. Volutamente non sono stati fissati a priori luoghi e orari per gli incontri, e questa massima disponibilità ha avuto una ricaduta positiva a livello di adesioni, ma è stata onerosa per il personale coinvolto.

Ritorna l'aspetto motivazionale che ha giocato un ruolo determinante nella riuscita del progetto: la piena consapevolezza delle persone coinvolte che il tutto avrebbe avuto un ritorno positivo in termini di tempo e di efficacia del servizio, ha giustificato l'impegno iniziale.

Nel 2007 la seconda fase del progetto, che prevedeva l'allargamento del servizio agli studenti, si è basata su un tipo di comunicazione diretta, che sfruttava situazioni in cui l'attitudine all'ascolto nasceva da una necessità dichiarata dall'interessato [17] o da contesti che predispongono in questo senso. [18]

Anche per quanto riguarda il mezzo di comunicazione [19] usato per la promozione ai docenti, si può osservare che non è stato sempre rispondente alle nostre aspettative perché, pur essendo un sistema più personale del "volantino", non fornisce garanzie a livello di feedback.
La comunicazione one to one rimane spesso il mezzo più efficace perché implica l'obbligo per l'interlocutore a fornire comunque una risposta, positiva o negativa che sia, e consente di chiarire direttamente i dubbi che potrebbero indurre ad accantonare a priori l'idea; motivo per cui sarà utile in futuro ricontattare telefonicamente i docenti che non hanno mai risposto al messaggio di posta elettronica inviato nella prima fase del progetto.

5. I risultati del progetto

Alla fine del 2006, su 450 docenti contattati, gli iscritti attivi al servizio Nilde Utenti erano 67 (circa il 15%) con 572 richieste di articoli. Nel 2007 i docenti iscritti attivi sono stati 81 (il 18% rispetto ai potenziali 450), ma il numero delle richieste è quasi raddoppiato.

Se dunque l'incremento delle richieste è dell'ordine di quelle effettuate l'anno prima, mentre l'aumento delle iscrizioni non è neanche pari alla metà di quelle del 2006, ciò fa supporre che l'incremento delle richieste non sia in stretta relazione con quello degli utenti, ma piuttosto una conseguenza dell'efficacia del servizio. A riprova di questo si può osservare che nel 2007 cinque utenti hanno superato le 50 richieste ciascuno, a fronte dei due del 2006 (più del doppio).

Ragionando dunque sull'aspetto motivazionale relativo alle categorie di attori coinvolti nel progetto, si può affermare che anche per quanto riguarda gli "utenti" l'esperienza sia stata positiva. Una conferma della validità del sistema di automazione adottato è data proprio anche dall'intensificazione dell'uso da parte degli iscritti, evidentemente motivati dal fatto che il "prodotto" è rispondente alle loro aspettative.

Nel 2007 la campagna promozionale è stata rivolta agli studenti e in particolare a quelli potenzialmente interessati [20], e per farlo sono stati coinvolti i docenti precedentemente fidelizzati. L'esigenza di promozione in realtà non riguardava solo il servizio NILDE, ma anche in generale l'uso delle risorse bibliografiche disponibili, spesso sottoutilizzate. Sono stati quindi organizzati degli incontri della durata di circa un'ora e mezza, in sinergia con i docenti dei vari corsi delle lauree specialistiche, che hanno concesso una delle loro lezioni alla "biblioteca".

Ciò ha consentito di avere un pubblico "certo", in quanto l'iniziativa risultava rientrare nel programma del corso e, con 18 ore complessive di lezione per un totale di 96 studenti, si è raggiunto l'obiettivo di promuovere le risorse della biblioteca e di caldeggiare l'iscrizione al servizio di document delivery, con il risultato di 16 nuovi utenti NILDE.

La promozione si è avvalsa anche dell'apporto del personale addetto al reference di primo livello che, essendo a diretto contatto con gli utenti, può sempre fornire un ottimo contributo, cogliendone le necessità e indirizzandoli all'uso degli strumenti più appropriati.

Su un totale di 86 studenti iscritti al servizio Nilde Utenti al 31 dicembre 2007, si può dunque affermare che 16 (18%) provengono dai corsi organizzati con i docenti e che 70 sono stati cooptati dai bibliotecari del servizio al pubblico o grazie al passaparola dei colleghi di studio. Le richieste inoltrate dagli studenti sono state 135 per i 21 iscritti attivi nel 2006 e 367 per i 37 iscritti attivi nel 2007. Anche in questo caso l'incremento rispecchia a grandi linee l'andamento già riscontrato per i docenti, confermando la tendenza dell'utente ad intensificare via via l'uso del programma.

Sul totale di 249 iscritti al modulo Nilde Utenti al 31 dicembre 2007, si registrano 85 utenti che non hanno mai effettuato una richiesta, e sarà sicuramente utile riflettere su quali possono essere state le motivazioni, al fine di elaborare nuove e più efficaci strategie promozionali.

A conferma della riuscita del progetto di automazione del servizio si può aggiungere che lo sfruttamento intensivo del modulo Nilde Utenti ha determinato anche il progressivo ridursi delle transazioni gestite con altri sistemi informatici di cui ci si era avvalsi precedentemente. Infatti se nel 2005 le richieste extra NILDE erano 253 (quasi la totalità), a fine 2007, a fronte di un totale di 1501 transazioni, quelle gestite con altri sistemi informatici sono state solo 56.

Come già si è rilevato, i numerosi reports prodotti dal sistema sono un valido aiuto ai fini statistici e i dati estraibili, posto che gli operatori abbiano standardizzato i loro comportamenti rispetto alle varie situazioni che si presentano, forniscono informazioni utili ai fini della pianificazione di attività future.

Un esempio interessante può essere quello relativo alle richieste di documenti già presenti all'Università di Trieste e non trovati dall'utente. In questi casi l'operatore può attivare una specifica funzione, tra quelle preposte alla comunicazione con il richiedente, per informarlo della disponibilità in loco dell'articolo e, alla fine dell'anno, ciò consente di quantificare questo tipo di situazioni. Nel corso del 2007 le richieste che ricadono in tale condizione sono state 303 su 1445 (circa il 21%), e questo dato è indicativo del fatto che c'è una carenza di informazione in merito alle risorse bibliografiche disponibili. Le prossime attività promozionali dovranno dunque puntare ad una sempre maggior diffusione della conoscenza di tutti gli strumenti che la biblioteca può fornire.

6. Conclusioni

L'esperienza di automazione qui illustrata mostra che il cambiamento deve essere percepito come un bisogno condiviso, e in base a questo presupposto anche la scelta dei mezzi diventa più mirata ed efficace. Le risorse investite in fase iniziale, anche se onerose, producono un guadagno quando il progetto è a regime, ma soprattutto il punto di arrivo diventa il punto di partenza per nuovi processi di ottimizzazione del lavoro.

Purtroppo l'incognita del futuro è sempre incombente, e la costante riduzione dei fondi e del personale può pregiudicare l'attività in corso. Dal momento che il servizio di document delivery della Biblioteca Area 3. tecnico scientifica funziona solo se vi è garanzia di continuità, sono stati coinvolti tutti gli operatori della biblioteca. L'interscambiabilità del personale consente di evitare interruzioni in caso di assenze, ma questo tipo di organizzazione può sussistere anche perché il work flow del programma permette in ogni momento di avere un'immediata cognizione dello stato delle transazioni in atto.

La promozione del servizio è stata inoltre l'occasione per iniziare una campagna di fidelizzazione dei clienti/utenti della biblioteca, che sta portando i suoi frutti anche nell'atteggiamento degli operatori, ora molto più attenti a cogliere i bisogni del pubblico.

I "prodotti" di una biblioteca sono molteplici e i "costi di produzione" spesso elevati; inoltre, il guadagno è misurabile in termini di soddisfazione dell'utenza e quantificabile con criteri oggettivi, ma richiede anche altri tipi di valutazione. Se è evidente che i "numeri" della biblioteca denotano oggettivamente un livello di soddisfazione elevato, è più difficile verificare la percezione che il singolo utente ha dei servizi. Uno degli strumenti in genere più usati a questo scopo è il questionario di valutazione, e nei futuri sviluppi del modulo Nilde Utenti verrà dato spazio anche a questo aspetto così importante per un servizio che pone sempre al centro l'utente.

Cristina Cocever e Marco Chiandoni, Biblioteca Area 3. Tecnico Scientifica - Università degli studi di Trieste, e-mail: cocever@units.it; mchiandoni@units.it

Note

[1] Giovanni Solimine, La biblioteconomia e il management, in Gestire il cambiamento, a cura di Giovanni Solimine, Milano, Editrice Bibliografica, 2003, p. 37.

[2] Identificato anche con la sigla "DD".

[3] Facoltà di ingegneria, Facoltà di farmacia, Facoltà di scienze matematiche, fisiche e naturali.

[4] Giuseppe Vitiello, La comunicazione scientifica e il suo mercato, "Biblioteche oggi", (2003) 5, p. 37-57.

[5] <http://nilde.bo.cnr.it/>.

[6] Silvana Mangiaracina - Massimiliano Giannuzzi - Barbara Pistoia - Mara Guazzerotti, Il sistema NILDE: dalla sperimentazione alla cooperazione, dal progetto al servizio, "Biblioteche oggi", (2005), 1, p. 29-39.

[7] Riccardo Ridi, La biblioteca come ipertesto, Milano, Editrice Bibliografica, 2007.

[8] Giovanni Solimine, La biblioteconomia e il management, cit., p. 59.

[9] Id., p. 37.

[10] <http://nilde.bo.cnr.it/relsw3.html>.

[11] Rossella Labriola – Michele Rosco, Le biblioteche verso il web marketing, in Gestire il cambiamento, cit.

[12] Qui il termine prodotto è riferito a Nilde Utenti.

[13] In un contesto scientifico la rete è lo strumento di comunicazione per eccellenza.

[14] Può capitare che a distanza di poche ore l'articolo sia già disponibile.

[15] Si intende quel modello di comunicazione in cui un messaggio standard viene veicolato a una vasta e indefinita audience. Qui ci si riferisce alla promozione di iniziative fatta utilizzando i soliti sistemi impersonali (volantini, manifesti, avvisi web).

[16] Conosciuta come "comunicazione a due vie", consente di personalizzare il messaggio veicolato e di avviare una comunicazione interattiva con il cliente.

[17] Situazioni di richieste di aiuto rivolte al personale di servizio al pubblico.

[18] Lezioni tenute per concessione dei docenti durante i loro corsi.

[19] La posta elettronica.

[20] Studenti delle Lauree specialistiche e in fase di tesi.