«Bibliotime», anno III, numero 2 (luglio 2000)
La nuova normativa ISO 9000
tra soddisfazione del cliente e certificazione
[...] come figlio di commercianti credo in fondo alla qualità [...] Penso che le sia commisurata una qualche durata.Thomas Mann
E' tempestivamente uscita in traduzione italiana, a cura dell'UNI, la versione DIS (Draft International Standard) del pacchetto delle nuove norme ISO 9000, denominato "Vision 2000" e licenziato dall'International Organization for Standardization il 25 novembre 1999. In attesa del completamento dell'iter che porterà entro quest'anno all'approvazione e alla pubblicazione delle norme nella loro versione definitiva, vale comunque la pena di soffermarsi su questi draft, da cui emergono rilevanti elementi di revisione rispetto alla normativa corrente [1]. Si tratta di tre documenti, preparati dal Comitato tecnico ISO/TC 176:
Attualmente le disposizioni ISO in materia di gestione della qualità si articolano in una ventina tra norme e altri documenti. A tutto vantaggio degli utilizzatori, le tre nuove norme rappresenteranno dunque una netta semplificazione, perché costituiranno da sole il quadro principale di riferimento sulla qualità. E' d'altro canto prevista un fase transitoria per le organizzazioni già certificate ai sensi di ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 e in ogni caso i sistemi per la qualità già sviluppati non dovranno essere stravolti in sede di revisione, ma soltanto integrati. Tuttavia, mentre la normativa ISO 9000 in uso è fortemente orientata alla definizione dei requisiti formali della qualità di prodotti e servizi, "Vision 2000" mette finalmente al primo posto la soddisfazione del cliente, da perseguire attraverso la gestione per obiettivi, una maggiore insistenza sui processi rispetto alle funzioni, un ripensamento delle caratteristiche della leadership organizzativa, l'implementazione di strategie per il miglioramento continuativo, una nuova attenzione ai temi dell'ascolto e della comunicazione e un nuovo rilievo riconosciuto alla misurazione dei risultati, sia in termini di riscontro del grado di soddisfazione dei clienti, sia in termini di autovalutazione. Attraverso il miglioramento continuo, la ricerca costante dell'efficacia (intesa come "misura del grado di estensione in cui le attività pianificate sono state realizzate ed i risultati pianificati conseguiti") [5] diventa una premessa irrinunciabile, un autentico sostegno, anche dei fattori di efficienza ("rapporto tra i risultati ottenuti e le risorse utilizzate per ottenerli") [6].
Si tratta di uno sforzo notevole di adeguamento culturale, che il mondo della standardizzazione e della certificazione compie a fronte di un ambiente e di un mercato in cui la centralità del cliente e del fattore umano sta diventando senz'altro la componente decisiva del vantaggio competitivo.
ISO/DIS 9000:2000
Il primo dei tre draft si apre con un'introduzione che individua otto principi cui ispirarsi per il raggiungimento di obiettivi per la qualità:
Complessivamente considerati, gli otto principi segnano il primato delle cosiddette "leve soft" del management: il successo organizzativo dipende
Alcuni di questi elementi , va detto, possono sembrare (anzi: lo sono) in forte debito con la filosofia organizzativa del Total Quality Management. Un debito saldato in ritardo, se è vero che lo stesso TQM sta conoscendo la stagione della sua crisi e forse del suo superamento. Altri elementi rimandano ad acquisizioni note del marketing e degli studi sulla customer satisfaction. L'importanza della nuova ISO 9000 non risiede dunque nella novità dei suoi contenuti teoretici. Invece ciò che conta, come si vedrà più avanti, è che questi elementi assumono a loro volta e a pieno titolo il carattere "formale" di requisiti per la qualità.
Una parte significativa di ISO/DIS 9000:2000 è riservata alla terminologia ed è articolata in dieci punti:
Si coglie uno sforzo redazionale molto apprezzabile verso la chiarezza delle definizioni, la tessitura di un'efficace rete di collegamenti tra i concetti, la semplicità d'uso. La definizione chiave è naturalmente quella relativa al concetto di qualità: "capacità di un insieme di caratteristiche inerenti ad un prodotto, sistema o processo di ottemperare a requisiti di clienti e di altre parti interessate" [9]. Se si confronta la nuova definizione della qualità con quella offerta da ISO 8402 ("insieme delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio che ne determinano la capacità di soddisfare bisogni manifesti o impliciti"), si notano almeno quattro importanti modifiche:
Sulla prima di queste modifiche torneremo diffusamente più avanti.
La seconda lascia perplessi: il concetto di servizio viene assorbito dal concetto di prodotto. Infatti, il servizio è un "prodotto intangibile, risultato di almeno una attività effettuata all'interfaccia tra il fornitore ed il cliente" [10]. Quest'ultima definizione appare lacunosa e anche discutibile, soprattutto se letta alla luce delle deludenti note esemplificative poste in calce alla definizione stessa. All'intangibilità e alla componente relazionale andrebbe intanto associata almeno la caratteristica della simultaneità di produzione e consumo, che connota fortemente l'erogazione di un servizio. In generale, varrebbe la pena di dare maggiore rilievo alla componente del servizio nella cultura della qualità: la definizione ISO sembra ancora guardare soprattutto al mondo dell'industria manifatturiera e poco ai cambiamenti introdotti dallo sviluppo del cosiddetto "settore quaternario" [11] da un lato e dall'affermarsi della economia dell'informazione e della conoscenza dall'altro, cambiamenti che stanno conducendo a una tendenziale dematerializzazione degli assetti produttivi, alla delocalizzazione del lavoro non manuale, al passaggio dalla produzione di massa di beni a una produzione personalizzata e fortemente connotata in termini di servizio [12].
La terza modifica introduce invece il fondamentale concetto di "requisito", che trova poi la sua definizione al punto 2.1.2 : "esigenza o aspettativa che può essere espressa o usualmente implicita o obbligatoria". Attorno ai requisiti (cioè alla capacità di un'organizzazione di incorporare le aspettative dei clienti e di trasformarle in specifiche di prodotto) gira, come vedremo, l'intero sistema di gestione per la qualità.
La quarta modifica ha infine un forte valore simbolico: in particolare, il cliente (che in sintonia con il TQM può essere interno o esterno) diventa elemento trainante della qualità.
Nel tracciare i fondamenti dei sistemi di gestione per la qualità, ISO/DIS 9000:2000 è perentorio: scopo di ogni organizzazione è di offrire prodotti in grado di soddisfare le esigenze e le aspettative dei clienti. Sono i clienti che stabiliscono l'accettabilità di un prodotto. Le norme della famiglia ISO 9000 possono aiutare le organizzazioni a dotarsi di un sistema di gestione per la qualità improntato all'analisi dei requisiti del cliente, alla definizione dei processi necessari all'ottenimento di prodotti accettabili, al miglioramento continuativo. Il sistema di gestione per la qualità è parte di un più generale sistema di gestione organizzativa, nel quale trovano posto altri obiettivi (di crescita, di finanziamento, di compatibilità ambientale, di sicurezza sul lavoro, ecc.). Esso attinge le proprie premesse nei requisiti espressi dalle parti interessate e la sua finalità nel raggiungimento del loro miglior grado di soddisfazione. Tra questi due estremi si sviluppa la gestione per cicli chiusi dei processi. Gli elementi in ingresso vengono trasformati in elementi in uscita (prodotti) attraverso l'uso corretto di quattro leve: la responsabilità della direzione; la gestione delle risorse; le attività di misurazione (che permettono di acquisire essenziali informazioni di ritorno), di analisi e di miglioramento; la realizzazione del prodotto. L'organizzazione è guidata dalla politica e dagli obiettivi della qualità, fissati dalla leadership. Quest'ultima deve attivare un ambiente interno orientato verso i requisiti del cliente, procurarsi le risorse necessarie, confrontare risultati e obiettivi, prendere le decisioni utili al funzionamento del sistema e al suo miglioramento. Un necessario supporto alla gestione del sistema è assicurato ancora dalla documentazione (manuali della qualità, piani della qualità, descrizioni di procedure, documenti di registrazione delle attività e dei risultati). L'utilizzo della documentazione ha lo scopo di comunicare le finalità del sistema e la sua coerenza operativa, di fornire i materiali per l'addestramento e la distribuzione delle informazioni all'interno dell'organizzazione, di valutare l'efficacia del sistema. La valutazione riguarda ciascun processo, in ordine alla sua corretta descrizione, alla distribuzione delle responsabilità, alla esecuzione e all'aggiornamento delle procedure, alla sua efficacia. La conformità ai requisiti del sistema è oggetto di visite ispettive, articolate su tre livelli: ispezioni interne, ispezioni eseguite dai clienti o da loro incaricati, ispezioni eseguite dagli enti certificatori. Il vertice dell'organizzazione, servendosi anche di "tecniche statistiche", ha il compito di riesaminare in modo continuo e regolare il sistema di gestione per la qualità, al fine di adeguarlo ai cambiamenti intervenuti nelle aspettative e nelle esigenze delle parti interessate (autovalutazione). Il miglioramento è dunque un'attività ininterrotta, che si concretizza in una serie di azioni, volte ad analizzare lo stato dell'arte, a individuare obiettivi, a ricercare soluzioni, a misurarne i risultati, a formalizzare le modifiche.
E' opportuno evidenziare a questo punto la positiva coerenza globale di quest'approccio (qui riportato in maniera necessariamente schematica e riassuntiva). L'organizzazione che esso prefigura si ispira a un orizzonte di valori e a contenuti gestionali che tengono conto del lungo cammino percorso dal concetto di qualità: dal controllo di conformità alla soddisfazione del cliente, dalla verifica di ciò che si è già prodotto (il passato) alla qualità degli obiettivi (il futuro) [13]. A parere di chi scrive, restano però alcune riserve sul taglio "organicista" e "dirigista" dell'impianto, sulla carente individuazione delle funzioni della leadership e della comunicazione, sul limitato approfondimento dei temi relativi alla valorizzazione organizzativa delle persone, sul riduttivo primato della visita ispettiva in ambito valutativo, sulla genericità degli strumenti di misurazione. Si avrà modo di tornare su questi rilievi in sede di esposizione degli altri due draft di "Vision 2000".
ISO/DIS 9001:2000
Il secondo draft fissa i requisiti necessari al sistema di gestione per la qualità che un'organizzazione intenda attivare per fornire prodotti in grado di soddisfare i clienti. La norma ISO 9001 formerà una "coppia coerente" con la norma ISO 9004. Volutamente simili nella strutturazione, le due norme si differenzieranno sotto il profilo dell'utilizzo: la prima potrà essere impiegata all'interno dell'organizzazione e nei rapporti contrattuali e di certificazione; la seconda andrà oltre i requisiti fissati da ISO 9001 e fornirà una più ampia illustrazione degli obiettivi di sistema e delle possibili soluzioni per il miglioramento delle prestazioni organizzative. Essa non sarà finalizzata alle esigenze contrattuali e di certificazione.
Il draft di ISO 9001 è articolato in otto capitoli:
Nel primo capitolo si sottolinea, tra l'altro, che i requisiti specificati dalla norma sono applicabili a qualsiasi organizzazione, indipendentemente dal tipo, dalle sue dimensioni e dalla tipologia dei suoi prodotti. Dunque, le biblioteche che si porranno l'obiettivo della certificazione di qualità troveranno in ISO 9001:2000 la norma fondamentale di riferimento. Al punto 1.2 si precisa che si può personalizzare l'adozione della norma, escludendo alcuni requisiti del settimo capitolo, purché i prodotti dell'organizzazione rispondano comunque ai requisiti del cliente e purché le esclusioni non sollevino l'organizzazione dalle responsabilità connesse a particolari ambiti regolamentati.
Nel secondo capitolo si aggiunge che gli elementi richiamati nella norma, in particolare da ISO 9000, sono parte integrante della norma stessa: successive revisioni di ISO 9000 non si applicheranno, anche se verranno incoraggiate procedure di adeguamento.
Il terzo capitolo chiarisce che ISO 9001 utilizza la terminologia e le definizioni di ISO 9000:2000.
Il quarto capitolo espone le linee generali di ciò che deve fare un'organizzazione per attivare un sistema di gestione per la qualità, in termini di identificazione, sequenza e interazioni dei processi; di definizione della metodologia operativa e di controllo; di creazione di un ambiente informativo di supporto; di misurazione dei processi e di attuazione dei miglioramenti. Inoltre, si stabiliscono qui i requisiti generali della documentazione.
Il quinto capitolo, più analitico dei precedenti, puntualizza le funzioni dei vertici organizzativi. La leadership assicurerà l'orientamento al cliente di tutta l'organizzazione; determinerà la politica e gli obiettivi della qualità, avendo cura che essi siano conformi agli scopi organizzativi e al rispetto dei requisiti e della prospettiva del miglioramento continuativo; sottoporrà il sistema a procedure continue di verifica e di riesame. La qualità dovrà essere pianificata e controllata; la pianificazione dovrà includere le risorse necessarie. Le funzioni gestionali saranno definite ed esplicite: in particolare, la direzione designerà un proprio rappresentante, il quale seguirà i processi, riferirà in merito al vertice e, funzione inedita rispetto al passato, diffonderà la conoscenza dei requisiti del cliente in seno all'organizzazione. Saranno attivate appropriate iniziative di comunicazione interna e la redazione di un manuale della qualità. La documentazione sarà tenuta sotto controllo. I documenti seguiranno una formale procedura di approvazione, registrazione, aggiornamento, diffusione interna. Il riesame del sistema di gestione per la qualità punterà a individuare le azioni di miglioramento e le risorse necessarie; esso dovrà avvalersi di un ricco insieme di elementi in ingresso, che andranno dai risultati delle ispezioni al feedback dei clienti, dalle verifiche di processo e di attività ai cambiamenti ambientali e di contesto.
Nel complesso qui trova però conferma il limite formalista e dirigista della norma, la quale sposta sì sul cliente il focus della leadership organizzativa, ma poi non si discosta molto dall'approccio ai temi del management fissato dalla tradizione e basato per un verso sul ciclo di pianificazione-esecuzione-controllo-azione e per un altro su modalità decisamente formalizzate e gerarchizzate di comunicazione interna. I temi e i contenuti gestionali prevalgono sugli aspetti valoriali, di clima e di attivazione creativa degli "ambienti" della qualità.
Il sesto capitolo mette a fuoco le risorse indispensabili alla gestione dei processi e al perseguimento della soddisfazione dei clienti: risorse umane, infrastrutture, ambiente di lavoro. In particolare, gli incarichi di responsabilità riguardanti il sistema di gestione per la qualità dovranno essere affidati a personale competente, cioè istruito, addestrato, abile ed esperto; l'addestramento mirerà a far crescere nel personale la consapevolezza di quanto sia importante il contributo di ciascuno per centrare obiettivi di qualità. L'insistenza sul semplice addestramento e sui soli contenuti tecnico-pratici delle competenze organizzative, appena corretta dal richiamo abbastanza vago alla consapevolezza della qualità, rivelano una inadeguata propensione della norma alla valorizzazione del fattore umano: temi decisivi come l'empowerment, l'apprendimento organizzativo, l'organizzazione a rete, lo sviluppo delle competenze relazionali, il team management, peraltro largamente acquisiti in letteratura e in molte esperienze organizzative, vengono ignorati o appena adombrati; la formazione (e l'autoformazione) come leva strategica della qualità è poi la grande assente di "Vision 2000".
Con il settimo capitolo si formalizzano i principali processi di realizzazione del prodotto: la loro pianificazione, i processi relativi al cliente, la progettazione e/o lo sviluppo del prodotto, la gestione dell'approvvigionamento, le attività di produzione e di erogazione dei servizi, la gestione dei dispositivi di misurazione e di monitoraggio. I processi relativi al cliente costituiscono uno dei punti-chiave di ISO/DIS 9001:2000. L'organizzazione dovrà innanzitutto individuare per i propri prodotti: a) i requisiti stabiliti dal cliente; b) i requisiti addizionali, vale a dire quelli non precisati dal cliente, ma da ritenere comunque necessari; c) i requisiti legati a obblighi di legge e di regolamentazione. I requisiti saranno in ogni caso riesaminati prima che i prodotti vengano forniti. Parallelamente, dovrà essere curata la comunicazione con il cliente, con riguardo ai prodotti, alla gestione delle transazioni e infine all'acquisizione delle informazioni di ritorno, reclami compresi. Queste modalità di comunicazione, comunque introdotte per la prima volta, appaiono ancora poco sviluppate e come bloccate sulla sola informazione di prodotto. Inoltre, ci si potrebbe spingere molto più avanti sulla strada della considerazione del cliente come risorsa organizzativa. Tuttavia, siamo senz'altro di fronte a una svolta autentica rispetto alla normativa ISO ancora vigente. Per esempio nel settore pubblico, e in particolare delle biblioteche, questi punti di ISO 9001:2000 potranno essere utilmente coniugati con la filosofia della Carta dei servizi. Quest'ultima ne risulterà arricchita sotto il profilo metodologico e di elaborazione negoziata degli standard regolativi della qualità e delle garanzie per il cittadino-cliente [14].
L'ottavo e ultimo capitolo del draft tocca i diversi aspetti e ambiti dell'attività di misurazione: la pianificazione, la soddisfazione del cliente, le ispezioni interne, le misurazioni e i monitoraggi di processi e prodotti, la gestione della non conformità dei prodotti ai requisiti, l'analisi dei dati, la gestione dei processi di miglioramento.
Per quanto riguarda il monitoraggio della soddisfazione del cliente (punto 8.2.1), la norma, un po' sorprendentemente, si limita ad affermare che "devono esser stabiliti i metodi per ottenere ed utilizzare tali informazioni". Le azioni (correttive e preventive) per il miglioramento continuativo sono invece individuate in modo più analitico, ma riflettono soprattutto la problematica della non conformità.
ISO/DIS 9004:2000
ISO 9004 si propone come una vera e propria guida per la messa a punto, l'attuazione e il miglioramento continuativo di un sistema di gestione per la qualità ed è valida per qualsiasi tipo di organizzazione che voglia conseguire risultati di eccellenza. Tutti i temi affrontati in ISO 9001 sono qui dispiegati con la medesima strutturazione e articolazione, ma in modo più ampio e con un grado maggiore di approfondimento. Per esempio il quinto capitolo, dedicato alla responsabilità dei vertici organizzativi, si diffonde al punto 5.2 sulle esigenze ed aspettative delle parti interessate (gli stakeholders dell'organizzazione): clienti e utenti, personale, proprietari e/o investitori, fornitori e partner, comunità e pubblico di riferimento. L'attenzione al cliente viene integrata con raccomandazioni che mirano appunto a identificare le esigenze e le aspettative degli altri attori, a renderle tra loro compatibili, a trasformarle in requisiti, a comunicarle all'interno dell'organizzazione e a soddisfarle attraverso la ricerca del miglioramento continuativo e la creazione di valore aggiunto. La norma richiama anche le componenti di rilievo strategico da attivare: aspetti relativi ai prodotti (conformità, fidatezza, disponibilità, ecc.), marketing, coinvolgimento delle persone, risultati finanziari, partnership, responsabilità sociale (salute, sicurezza, impatto ambientale, ecc.). Nel suo quinto capitolo ISO/DIS 9004:2000 trova così respiro e fornisce interessanti indicazioni di percorso, anche se permangono alcuni dei limiti che abbiamo sopra evidenziato: la definizione degli obiettivi e dei processi della qualità appaiono come esclusivo appannaggio della direzione organizzativa; la qualità, l'efficacia, l'attenzione al cliente sono un'opzione gerarchica, una sorta di decisione preliminare dei vertici, che deve tradursi dapprima in pianificazione e che solo a cascata interessa poi gli altri livelli organizzativi. E' vero: i processi di implementazione della qualità organizzativa non possono assolutamente partire senza l'impegno e la responsabilità della direzione. E però occorrerebbe accorgersi della qualità veicolata e spinta (non solo orizzontalmente, ma anche verso l'alto, specie nelle piccole e medie realtà organizzative) in prima persona da soggetti non collocati in posizione di comando formale, ma fortemente automotivati, ‘fisiologicamente' orientati al cliente e all'innovazione, capaci di acquisire e distribuire nuove conoscenze, esperti nell'uso delle tecnologie di rete. A conferma di questo deficit di attenzione per i nuovi soggetti (i knowledge workers), per le nuove forme del lavoro (la conoscenza come risorsa produttiva primaria) e per i nuovi ambienti tecnologici e organizzativi (le piattaforme digitali, le reti), nel sesto capitolo il personale figura ancora come risorsa da gestire tra le altre e non come la principale leva strategica della qualità. Rispetto a ISO/DIS 9001:2000 compaiono però espliciti e utili richiami ad alcuni fondamentali strumenti organizzativi come gli assetti per progetto e a matrice, l'utilizzo delle tecnologie informatiche per facilitare lo scambio dei suggerimenti e delle opinioni, le indagini sui motivi per cui le persone lasciano l'organizzazione, l'individuazione delle competenze. Anche il tema dell'addestramento si arricchisce, sia sotto il profilo delle finalità ("l'addestramento dovrebbe enfatizzare l'importanza di soddisfare ai requisiti ed alle esigenze del cliente e delle altre parti interessate") [15], sia sotto il profilo dei contenuti (accanto alle conoscenze tecniche e alle abilità gestionali vengono accolti gli aspetti relazionali, della vision, dello sviluppo delle singole persone).
Riserviamo un'ultima annotazione all'ottavo capitolo, relativo alle attività di misurazione e valutazione dei risultati ottenuti, delle tendenze in atto, degli scostamenti e delle cause che li determinano. Oggetto di queste attività saranno i prodotti, i processi, la soddisfazione degli utenti e delle altre parti interessate; ne faranno inoltre parte la registrazione, la raccolta, l'analisi, la sintesi, le comunicazioni dei dati. Le misure saranno valutate in ragione del valore aggiunto che esse procureranno all'organizzazione, aiutandola a stabilire le priorità nelle azioni di miglioramento. Tra gli aspetti da prendere in esame la norma evidenzia il benchmarking dei singoli processi, la soddisfazione del cliente, la comunicazione delle misure e l'autovalutazione. Non sono segnalate metodologie particolari per la misurazione della customer satisfaction: ISO/DIS 9004:2000 elenca soltanto esempi di informazioni riguardanti il cliente ed esempi di fonti di informazioni sulla loro soddisfazione. E' invece proposto un modello per l'autovalutazione, illustrato in dettaglio nell'appendice A. Il modello, semplice e facile da usare, permette di valutare fino a che punto sia maturo un sistema di gestione per la qualità. Esso si articola in cinque livelli crescenti di maturità, cui corrispondono altrettanti livelli di prestazione: nessun approccio formale, approccio reattivo, approccio di sistema formale stabile, miglioramento continuativo enfatizzato, prestazioni da "primo della classe". Ciascun livello è descritto in un'apposita guida (per esempio, il livello più alto si riflette in un "processo di miglioramento fortemente integrato [e in] risultati documentati, da primi della classe, anche in confronti di tipo benchmarking") [16]. Il posizionamento scaturisce dalle risposte ottenute a gruppi di domande che riflettono le raccomandazioni principali della norma in materia di:
Prendiamo come esempio gli aspetti gestionali. Il draft propone due domande:
Secondo ISO/DIS 9004:2000, un'indagine basata su questi due interrogativi può fornire un approccio sufficientemente coerente ed esteso a tutta l'organizzazione; come le altre indagini essa andrà collegata ai "benefici potenziali che possono essere ottenuti da un valido sistema di gestione per la qualità" [18].
Rimane una perplessità sull'assenza di criteri chiari per l'attribuzione di punteggio e quindi per il posizionamento dell'organizzazione, tuttavia il modulo costituisce un'utile griglia di riferimento per chiunque voglia porsi il problema di valutare le proprie prestazioni, indipendentemente magari dalle maglie un po' strette della norma.
La certificazione della qualità in biblioteca
Anche soltanto da un esame comparativo di ISO 9001 e ISO 9004 trapela qualche difficoltà della prima delle due norme (almeno nel suo attuale stadio di draft) a formalizzare i requisiti minimi necessari per la certificazione di qualità senza risultare un pochino rigida e talvolta di corto respiro. Il che non autorizza un giudizio affrettatamente liquidatorio: la qualità ha pur sempre bisogno di regole, di un impegno costante, di obiettivi concreti e anche di riconoscimenti formali [19]. Le biblioteche che si sono già date l'obiettivo della certificazione [20] troveranno comunque in ISO 9001:2000 sufficienti ragioni per insistere e per rendere più esplicitamente orientato all'utente/cliente il proprio percorso verso un sistema efficace di gestione per la qualità. Il rischio di una torsione formalistica e burocratica di questo cimento, che pure esiste, potrà essere senz'altro evitato. Occorrerà forse situare l'obiettivo della certificazione all'interno di un quadro di riferimento sin dall'inizio più ampio e pluralistico, in parte riconducibile alle stesse linee guida di ISO 9004 e in parte da integrare con altre culture e tecniche della qualità: la letteratura e le esperienze di servizio più avanzate, nell'area anglosassone ma non solo, sono in tal senso ricche di esempi che possono condurre, e in parte stanno già conducendo, a interessanti applicazioni biblioteconomiche.
Le biblioteche che invece non intendano muoversi nell'ottica della certificazione, o fare comunque riferimento in via prioritaria a ISO 9000, potranno sempre ricavarne stimoli, suggerimenti, riflessioni. Potranno farlo anche se partiranno da un'idea e da una pratica della qualità organizzativa e di servizio che rispetto alle ISO 9000 potrebbero assumere un taglio meno procedurale e più attento al carattere trasversale, integrato e reticolare dei processi, meno produttivistico e più sensibile ai connotati immateriali della qualità, meno preoccupato di ridurre la complessità ambientale esterna e più convinto nel valorizzare il proprio ambiente interno/esterno in termini di creatività, di apprendimento e di elaborazione e scambio di informazione e conoscenza. Nella e-society risultati di qualità arrideranno alle biblioteche che sapranno radicarsi nella memoria collettiva e nell'esperienza di vita e di lavoro di una comunità (locale, di studio e di ricerca, di pratica professionale) e che al tempo stesso riusciranno a pensare, agire e vivere dentro la dimensione globale e digitale dei processi di trasferimento della conoscenza. Ciò che appare assolutamente irrinunciabile per la crescita di tutte le biblioteche è dunque l'orizzonte di senso rappresentato dalla qualità. Da lì soltanto scaturisce la spinta necessaria a perseguire l'efficacia di servizio in qualsiasi realtà bibliotecaria, a misurarne gli effetti e i ritardi, a praticare costantemente l'innovazione e il cambiamento, ad allineare i processi e le attività di trattamento dell'informazione con i bisogni cognitivi dei singoli utenti, di più: a spostare in avanti l'equilibrio tra prestazioni erogate e soddisfazione degli utenti. E' difficile, ma non impossibile crearsi le competenze organizzative per sorprenderli, oltrepassare le loro stesse aspettative, "deliziarli", come si è cominciato a scrivere già da qualche tempo (sia pure con riferimento ad altri contesti di servizio).
Giovanni Di Domenico, Biblioteca dell'Area scientifica - Università di Salerno, e-mail: didome@unisa.it
Note
[1] Materiali e informazioni su "Vision 2000" sono disponibili alle pagine <http://www.iso.ch/9000e/revisionstoc.htm> e <http://www.uni.com/vision2000/home.html>, consultate per quest'articolo l'ultima volta l'11 maggio 2000. Cfr. anche Patrizia Simionato, Vision 2000 evoluzione delle ISO 9000, "De qualitate", 8 (1999) 5, p. 79-95, nonché Mario Giuli, Comportamento manageriale e principi di gestione per la qualità, "Sviluppo & organizzazione", (2000) 178, p. 97-107.
[2] Titolo originale del draft: Quality management systems – Fundamentals and vocabulary.
[3] Titolo originale del draft: Quality management systems – Requirements.
[4] Titolo originale del draft: Quality management systems – Guidelines for performance improvements.
[5] Punto 2.2.13.
[6] Punto 2.2.14
[7] Punto 2.4.1.
[8] Punto 3.4.
[9] Punto 2.1.
[10] Punto 2.4.3. Secondo ISO/DIS 9000:2000, si possono individuare quattro categorie di prodotti: hardware, software, servizi, materiali da processo continuo (punto 2.4.2).
[11] Il settore quaternario comprende i servizi di carattere culturale (informazione, ricerca, istruzione, formazione, etc.).
[12] Cfr., a tal proposito, il 3° rapporto sul ruolo del management nell'economia e nella società, recentemente licenziato dalla Consulta del management del CNEL e disponibile alla pagina <http://www.cnel.it/doc.htm> (ultima consultazione di chi scrive: 17 maggio 2000).
[13] V. Giovanni Mattana, Qualità, parola dai mille volti, "Rapporti-Qualità", suppl. de "Il sole 24 ore", lunedì, 8 maggio 2000, p. VII.
[14] Sul rapporto tra sistema qualità e carta dei servizi della biblioteca si è soffermata anche la relazione di Alessandro Sardelli, Certificare la biblioteca: tra ISO 9000 e sistema qualità, presentata al convegno su La qualità nel sistema biblioteca (Milano, 9-10 marzo 2000). Dello stesso autore si veda anche ISO 9000: tecnica della qualità e biblioteche, "Biblioteche oggi", 17 (1999) 6, p. 50-62.
[15] Punto 6.2.2.2.
[16] Punto A.2.
[17] Punto A.3. Si tratta comunque di esemplificazioni: ogni organizzazione predisporrà un proprio elenco personalizzato di domande.
[18] Punto A.4.
[19] Il buon successo della certificazione ne è testimonianza: per esempio, nel nostro Paese i sistemi qualità sono cresciuti l'anno scorso del 53,9%. Si tratta di una percentuale significativa, anche se l'incremento è meno forte di quelli che si sono registrati negli anni precedenti.
[20] Tra queste, in primo piano, è la Biblioteca nazionale centrale di Firenze. Sulla certificazione nelle biblioteche delle università v. poi Eugenio Pelizzari, Qualità in biblioteca: linee per un progetto di certificazione, "Bollettino AIB", 39 (1999) 3, p. 245-269.
«Bibliotime», anno III, numero 2 (luglio 2000)
