Per concludere, offro qualche riflessione sparsa.
L'esperienza della progettazione e realizzazione della Biblioteca Sala Borsa conferma l'osservazione secondo la quale enti pubblici quali i comuni hanno una maggiore facilità negli investimenti piuttosto che nella gestione. Sul bilancio di parte corrente la concorrenza fra le linee operative e di servizio affidate ai diversi assessori è molto forte. Gli istituti culturali, come i servizi sociali, sono basati essenzialmente sulla spesa per il personale, e la spesa per il personale è una spesa rigida, nei nostri ordinamenti.
Per lo più, diamo per scontato (e le leggi regionali di riferimento confermano per lo più in questo indirizzo) che il pubblico, ovvero la finanza generale, debba mantenere i servizi culturali, mentre il mercato va in diversa direzione, creando spesso aspettative politico-amministrative in questo senso. Il leit-motif della cultura come risorsa economica, del management capace di trarre profitto (!!) dai beni culturali ha creato un clima che ben si accorda con le nostre aspirazioni ad essere più efficienti, creativi, orientati al cliente e alla qualità, ma non è coerente con la nostra consapevolezza di gestire servizi non profit, intrinsecamente connessi con il fatto di rendere disponibili opportunità formative, oltre che informative.
In breve, mi pare ci sia una soglia di ingresso a servizi di qualità che richiedono comunque un forte investimento pubblico, oltre che un convinta adesione etica e professionale da parte del personale, per potere essere attivati. Da questa soglia, occorre fare molta comunicazione rispetto ai risultati del servizio pubblico, ma anche una certa inventiva per far registrare una sia pur marginale quota di introiti che rassicurino i nostri stakeholders rispetto alla non totale dipendenza dei servizi dal finanziamento pubblico.
In estrema sintesi, mi pare che per un problema complesso le strategie non possano essere che complesse: