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Associazione
italiana biblioteche. Congresso 1999
ABSTRACT
Con l'adozione di un procedimento di benchmarking, la Biblioteca dell'Università Bocconi ha sviluppato un progetto di controllo e miglioramento del ricevimento e del movimento degli utenti.
L'"Accesso automatizzato" indica come la scelta di un servizio da ristrutturare per innalzarne la qualità, passi attraverso l'analisi sequenziale dell'attività, il coinvolgimento del personale e la sua formazione, la valutazione dell'impatto sugli utenti e sull'organizzazione del lavoro. La metodologia seguita e i risultati ottenuti, contestualizzati agli indicatori di prestazioni e alle indagini sulla soddisfazione degli utenti già attivi, hanno configurato uno strumento appropriato sia alla gestione del cambiamento che al mantenimento del livello di efficienza raggiunto.
1 - Il Benchmarking
Esemplificare un’applicazione di Benchmarking in una biblioteca universitaria, delinearne gli obiettivi, indicarne la metodologia e valutarne i risultati, non ha solo il valore pragmatico di verificare principi teorici e rispondere a quel diffuso "imperativo della qualità" che caratterizza la nostra realtà professionale dagli anni ’80, ha il valore –soprattutto- di rivelarne il senso gestionale.
Pur nella variegata gamma di definizioni, interpretazioni e tecniche del Benchmarking, c’è un consenso generalizzato sulla sua funzione primaria: far prendere decisioni. Viene considerato uno degli strumenti di management più avanzati per aiutare le organizzazioni a migliorare i loro prodotti e servizi e assistere la Direzione nella gestione del cambiamento. Fare Benchmarking in Biblioteca significa fare gestione: introdurre o modificare attività secondo sequenze formalizzate, coerenti e misurabili di azioni condivise, tese allo sviluppo continuo.
L’"Accesso automatizzato", un progetto di controllo e miglioramento del ricevimento e del movimento degli utenti, ha adottato un procedimento di Benchmarking e lo ha configurato come strumento di cambiamento. L’intervento traccia l’esperienza fatta, la scelta e l’attuazione delle modifiche su un processo della Biblioteca Bocconi e intende additare l’applicabilità del Benchmarking alle biblioteche universitarie.
Il termine indica generalmente uno strutturato e sistematico approccio all’individuazione di miglioramenti e realizzazioni pratiche, un’attività continua di misurazione di prodotti, servizi e procedure, con una spiccata attenzione a quei processi considerati vitali per la soddisfazione dell’utente e con una particolare enfasi sull’apprendimento. Il Benchmarking non viene tuttavia considerato esclusivamente come un esercizio comparativo fra organizzazioni o un intervento totalmente centralizzato sull’utente, è principalmente formativo. Il concetto di "organizzazione che apprende" è fondamentale per il Benchmarking, dato il suo focus sull’interazione con altre organizzazioni, e deve essere percepito come una maniera di promuovere la cultura dell’apertura, la recettibilità di nuove idee e il miglioramento continuo.
La stessa natura del termine, concreta e non astratta come la natura del termine qualità, denota linee produttive, verifiche e implementazioni con risultati oggettivi e mentre risulta facilmente percepibile in ambito industriale e produttivo, risulta meno evidente in un ambito di servizi.
Le organizzazioni che praticano Benchmarking considerano quest’attività un’applicazione del TQM (Total Quality Management) ma esiste un’accentuata differenza tra i due piani operativi (fig. 1). Il TQM richiede che i principi di qualità vengano applicati a tutti gli aspetti di un’organizzazione, in cui va individuata una "centrale catena di valore" che comprende clienti, impiegati, fornitori, gruppi di pressione e la comunità degli utenti. Il Benchmarking richiede un approccio proattivo, un diverso tipo di mentalità e uno stile gestionale democratico, in netta antitesi con il concetto lineare e gerarchico del TQM. E’ soprattutto basato su una gestione per funzione, strutturato intorno a un dipartimento, un gruppo o un’unità invece che sulla totalità della vita aziendale.
La scelta di introdurre il miglioramento all’interno di una struttura deve essere supportata dalla raccolta di dati informativi, da un’analisi rigorosa delle funzioni, dalla creazione di gruppi di lavoro e dal confronto con realtà simili prima dell’attivazione delle soluzioni al problema organizzativo.
Questo tipo di programma aziendale può essere agilmente introdotto nelle Biblioteche (fig. 2) per raggiungere miglioramenti operativi concreti, sviluppando le conoscenze e le abilità delle persone coinvolte.
2 - La Biblioteca Bocconi in un contesto valutativo
L’iniziativa si è inserita in un contesto universitario favorevole, dovuto a una diffusa attitudine alla rilevazione dei dati, a monitoraggi continuativi delle prestazioni, alla elaborazione di indagini per la verifica degli obiettivi, alla pianificazione e alla riprogettazione dei processi.
Il programma "Valutazione Qualità complessiva di Ateneo", con la finalità di concorrere a migliorare l’efficacia e l’efficienza delle attività svolte, consolidare il rapporto con i gruppi di pressione, garantire all’Università Bocconi un buon posizionamento a livello internazionale, si è consolidato nel tempo come elemento strategico-operativo di qualità.
La Biblioteca nell’ambito del "Progetto Qualità", seguito da una società esterna, nel corso del 1993 aveva già analizzato l’andamento delle attività, sviluppando gli interventi relativi in 4 aree:
Nel 1996 si è proceduto ad un’auto-valutazione, fase essenziale di ogni cambiamento o programma di miglioramento che permette ad un’organizzazione di rivedere la propria attività corrente e i risultati a fronte di un modello di eccellenza, in modo da intraprendere nuove iniziative all’interno di una previsione complessiva di attività. Il modello scelto, tra quelli applicati alle industrie manifatturiere e dei servizi prima di affrontare una scelta decisionale, è quello dell’EQA (European Quality Award) (fig. 3).
Si accentua sulla soddisfazione degli utenti e del personale e le sue applicazioni nell’ambito dei servizi sono evidenti. I criteri sono raggruppati in capacità, che inducono le organizzazioni a produrre qualcosa, sia un prodotto tangibile che un servizio, e risultati, che hanno impatto sugli utenti. Ciascuno dei 9 criteri è stato recepito dall’intervento analitico ed è stato utilizzato come ulteriore supporto un questionario distribuito all’interno della Biblioteca dallo staff (figg. 4, 5, 6).
Nel corso del 1997, sviluppando le azioni precedenti, sono stati identificati degli indicatori per poter passare dalla raccolta di dati bibliometrici e statistici alla reale misurazione della qualità dei servizi erogati. Il focus è stato concentrato sulla percezione dei servizi della Biblioteca, sulle aspettative e sulla soddisfazione dell’utente, a supporto di tre funzioni fondamentali: operative, di gestione dei servizi e delle risorse umane.
3. Il caso di benchmarking: l'accesso automatizzato
3.1. La scelta del servizio: il ricevimento utenti
L'accoglienza degli utenti era risultata critica dall'auto-valutazione: l'ingresso, non controllato dal personale della Biblioteca, determinava la presenza di persone non autorizzate nelle Sale di lettura e il conseguente malcontento degli studenti dell'Università Bocconi, i quali nei due anni precedenti avevano individuato e fatto recepire dalla Direzione della Biblioteca un sistema di controllo dell'occupazione dei posti a sedere.
Dalle ore 8.00 (mezz'ora prima dell'apertura della Biblioteca) 2 studenti 150 ore distribuivano schede identificative dei posti a sedere, numerati, dietro consegna del libretto universitario. Una lista d'attesa, sulla quale venivano trascritti i nominativi, veniva creata per gli esclusi dopo l'esaurimento dei posti e dalle ore 9.00 in poi venivano accettati gli utenti esterni. Con l'abbandono delle Sale veniva riconsegnata la scheda per il riottenimento del libretto e il posto liberato veniva riassegnato al primo utente in lista d'attesa con chiamata a voce. Le uscite momentanee venivano gestite con la localizzazione sul singolo posto di un disco-orario sul quale doveva essere indicato, a cura dell'utente, l'attuazione della pausa di 15 minuti il cui prolungamento comportava il ritiro della scheda da parte del personale.
Nella rilevazione del processo, condotta tramite l'osservazione diretta e l'intervista ai rappresentanti degli studenti, gli inconvenienti risultavano numerosissimi:
-alle Sale di lettura accedevano persone non iscritte alla Biblioteca
- il frastuono nell'area di ingresso, per l'alto numero di utenti in attesa e per le chiamate verbali, era intollerabile
- i tempi di attesa per l'occupazione di un posto a sedere erano lunghissimi (2 ore in media)
- gli espedienti degli utenti per mantenere i posti occupati (variazioni sul disco orario per allungare i tempi delle uscite momentanee, mancata riconsegna delle schede identificative per riservare i posti ad altri utenti, ecc.) generavano piccoli conflitti con il personale della Biblioteca, criticato dagli studenti per la debole sorveglianza delle Sale
- gli studenti 150 ore non erano affidabili nella gestione del servizio: non comunicavano la loro indisponibilità, si presentavano in ritardo, si accordavano con gli altri studenti per favorirli nell'occupazione dei posti
- dalle 8.00 alle 8.30 gli studenti, per garantirsi i posti, occupavano le scale antistanti la Biblioteca e l'atrio dell'Università compromettendo la sicurezza e ostacolando il flusso del personale docente e amministrativo verso gli uffici ai piani superiori.
La fase successiva è consistita nella creazione del gruppo di lavoro, composta dal personale della distribuzione e dell'automazione della Biblioteca, dal responsabile dell'ufficio post-laurea della Segreteria di Facoltà, dal responsabile e da 2 sistemisti del Centro di calcolo dell'Università, dal responsabile del Personale dell'Università. La scelta, compiuta dalla Direzione della Biblioteca, è stata fatta conseguentemente all'identificazione dei fattori di successo del Servizio accoglienza e delle ipotesi di soluzione da discutere con il gruppo di lavoro, nonché delle attività formative e informative della stessa azione di benchmarking.
Il controllo degli utenti costituiva il presupposto fondamentale dello stesso ricevimento, data anche la politica di pagamento dei servizi per gli esterni della Biblioteca, e l'ottimizzazione dell'utilizzo dei 487 posti a sedere, svincolandola dalla provvisorietà dell’intervento manuale. Nel corso dell’analisi dei sotto-processi, la prenotazione dei posti e l’utilizzo degli armadietti sono stati considerati altri due elementi determinanti per la buona riuscita del progetto.
L’automazione dell’accesso è sembrata immediatamente l’ipotesi percorribile, in modo da assicurarsi la verifica statistica dell’andamento dei flussi di presenza, utile ai fini gestionali e strategici, e il trasferimento automatico di nuove categorie di utenti. La Biblioteca Bocconi fornisce i propri servizi anche ai frequentanti dei Corsi di perfezionamento della Facoltà di Economia, agli studenti iscritti a corsi singoli provenienti da altre università, agli iscritti ai corsi della Scuola di Direzione Aziendale, ai dottorandi con sede amministrativa presso altre università. La segnalazione avveniva tramite liste di nomi trasmesse dalle diverse unità amministrative alla Biblioteca con disguidi, ritardi e ricadute negative sia sulla concessione della tessera necessaria per il prestito che sui tempi di attesa degli utenti.
Una rapida disamina di mercato portava all'esame di un'applicativo le cui principali funzionalità, controllo ingressi, controllo autorizzazioni, statistiche, sembravano rispondere alle esigenze del servizio da ristrutturare. Lo scambio di esperienze si è avuto con la Biblioteca Nazionale Centrale di Firenze e con la Biblioteca centrale dell'Università Statale di Milano. Le visite e i colloqui sia con gli informatici che con i responsabili delle Sale, nonché la diretta osservazione del comportamento degli utenti, hanno indotto ad un'analisi di fattibilità che considerasse:
Il presupposto dell'introduzione del sistema di accesso automatizzato era l'esistenza di tessere magnetiche di cui gli studenti dell'Università Bocconi già disponevano per certificazioni di Segreteria, utilizzo della mensa e prestito dei libri. Aggiungere sul codice a barre delle tessere le informazioni relative ai diritti ai servizi delle Sale della Biblioteca (solo accesso, accesso con assegnazione del posto, assegnazione di armadietto, accesso a posti riservati), e poter caricare con un downloading notturno le informazioni relative a 14 categorie di utenti temporanei, costituivano gli altri due obiettivi da perseguire.
3.2 Le funzionalità dell’applicativo
Gli utenti possono accedere alla Biblioteca attraverso tre tornelli di ingresso, di cui due dedicati all’assegnazione dei posti a sedere e uno al solo accesso (fig. 7).
Tramite il passaggio delle tessere magnetiche nei lettori posizionati sui tornelli per l’identificazione degli utenti e le registrazioni delle entrate e delle uscite, l’applicativo gestisce l’utilizzo dei posti a sedere con la stampa di uno scontrino che riporta i dati anagrafici e l’orario di ingresso. Le uscite sono differenziate fra temporanee di 15 minuti e definitive in modo da permettere la prenotazione in caso di saturazione di posti nelle Sale di lettura. Un video dislocato all’esterno delle porte della Biblioteca, segnala l’occupazione temporanea di tutti i posti e visualizza la posizione dell’utente richiedente in una lista d’attesa per l’accesso, creata dal passaggio della tessera magnetica in un ulteriore lettore dislocato nella stessa posizione. Al momento della liberazione definitiva di importo, questo viene attribuito alla prenotazione resa attiva in quell’istante.
L’ingresso di "solo accesso" dà la possibilità di usare le Sale per altre fruizioni, quali il prestito, la ricerca sull’OPAC, la fotocopiatura dei documenti, in modo da indirizzare il flusso degli utenti e velocizzarlo.
3.3. Le azioni di benchmarking
Nella riorganizzazione del servizio per assicurare chiarezza e coerenza nelle informazioni orientative agli utenti, è stata prevista l'introduzione di un banco d'accoglienza con due operatori della biblioteca, il rifacimento della segnaletica di quella zona con il fine collaterale di ridistribuire i carichi di lavoro del personale della Distribuzione della Biblioteca e di qualificarne l'operatività.
Nel periodo di progettualità, durato 6 mesi, sono stati elaborati 4 strumenti informativi e manualistici, presentati due settimane prima dell'attivazione del sistema e visibili dal sito WEB della Biblioteca:
Con l'ufficio del Personale è stata anche rielaborata la turnazione del personale della Distribuzione, in modo da prevedere la presenza di due addetti in più al Banco di ricevimento durante l'orario di apertura, dalle 8.30 alle 23.00.
Terminata la fase di test e di collaudo, è stata aperta una sperimentazione della durata di 3 settimane per consentire la verifica delle funzionalità del programma da parte degli utenti, la cui collaborazione attiva ha permesso di apportare modifiche al programma; di alcune se ne è preventivamente valutata l'opportunità tramite un questionario, come la diversa sequenza numerica per l'assegnazione dei posti a sedere in relazione alla maggiore o minore confortevolezza degli stessi.
I risultati ottenuti dall'intervento di benchmarking sono, dopo un anno, confortanti. Il flusso delle presenze ha ora un dato statistico veritiero, 1.066 al giorno, che è stato utilizzato per ottenere dalla Direzione Generale dell'Università un'ulteriore Sala di lettura con 140 posti. La difficoltà a raggiungere gli uffici, determinata dall'assiepamento degli studenti, eliminata -sorprendentemente- già dal secondo giorno di implementazione del programma.
Il gruppo di pressione "forte" dell'Università, gli studenti, ha apprezzato l'iniziativa concorrendo alla sua realizzazione e modificando il proprio comportamento. Il personale è stato fortemente motivato dalla semplificazione e velocizzazione nelle operazioni di controllo degli utenti, operazioni che non erano più riusciti a seguire completamente e che ingenerava in loro un acuto senso di frustrazione.
Riferimenti bibliografici
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Siti WEB
http://www.lboro.ac.uk/departments/dis/lisu/lisuhp.html http://www.efqm.org/award.htm http://www.uce.ac.nk/crg/