2) nel nostro ambiente (mondo bibliotecario e documentalistico) si parla da tempo, insistentemente, dell’esigenza di cooperazione rivolta al miglioramento, in particolare, della qualità del servizio fornito all’utenza. Se vogliamo, già il "semplice" processo di prestito interbibliotecario (ILL) e la più complessa e generale architettura SBN costituiscono importanti passi avanti verso la collaborazione e la cooperazione bibliotecaria

3) se, incuriositi dal tema della qualità totale, noi bibliotecari gettiamo uno sguardo fuori dal nostro contesto, vediamo in altri settori aziendali e dell’economia un gran ribollire di discussioni e di progetti che riguardano la "ricerca dell’eccellenza" e, in particolare, il ricorso alle tecniche di Benchmarking come strumento di miglioramento delle prestazioni aziendali e della qualità del servizio.

4) una prima conclusione cui possiamo pervenire è quella per cui non sarebbe male, per le biblioteche, ricorrere alla grande esperienza che taluni settori dell’economia hanno sviluppato in questi argomenti. In pratica, questa impostazione sta alla base del programma di servizi per il management bibliotecario che Biblion ha avviato da qualche anno, concretizzatosi con il lancio del sistema manageriale per biblioteche LibAMP, derivato dal sistema metodologico più generale NS & BAM/P.La differenza, però, appunto se si vuole uscire dagli schemi tradizionali di ragionamento, sta nell’aver individuato un nuovo percorso del tutto innovativo, più vicino alla realtà di quella che gian luca rivalta chiama "vita aziendale"

5) parlo di sistemi metodologici per il management perché è proprio l’aspetto dei metodi e della filosofia aziendale quello che ci sembra essere la prima grande questione da affrontare quando in biblioteca decidiamo di abbracciare la "causa" della qualità e del miglioramento, della soddisfazione dei clienti e di tutti noi.

6) negli ultimi tempi (anni?) le biblioteche, molte di esse, hanno iniziato finalmente a porsi la domanda sul grado di soddisfazione dell’utenza. Articoli sul tema della qualità e della rilevazione sono apparsi sulle testate specializzate, così come sono stati avviati alcuni progetti specifici in realtà ben definite (come mostreranno i casi che verranno esposti nei successivi interventi).

7) la nostra proposta è quella di realizzare e sviluppare sistemi metodologici comuni per tutte le realtà bibliotecarie che decidono di lanciarsi nell’avventura (inevitabile) del miglioramento delle loro prestazioni aziendali. Questo perché, vista la particolare natura aperta di questi istituti, ciò potrebbe originare decisive sinergie in grado di velocizzare enormemente il raggiungimento degli obiettivi fissati, oltre che di ridurre, a parità di risultato, lo sforzo economico che ogni biblioteca dovrebbe sostenere operando in solitudine

8) ed è qui che, finalmente, si introduce il discorso del Benchmarking.

8.5) Per descrivere brevemente cosa si intende con il termine Benchmarking nel linguaggio manageriale, possiamo rifarci ad una definizione, una introduzione, fornita dall’inventore ufficiale del Benchmarking, Robert Camp: <<Il Benchmarking è la ricerca delle migliori prassi operative che possono garantire ad un’impresa una prestazione superiore. Per il successo aziendale è infatti cruciale stabilire obiettivi operativi basati sulle migliori prassi possibili>>. Inoltre, <<Il benchmarking . è la ricerca di informazioni a livello aziendale, che consente ad un dirigente di confrontare le prestazioni della sua funzione con le prestazioni delle stesse funzioni di altre imprese. Il benchmarking identifica quelle prassi direzionali che la funzione interessata deve adottare per raggiungere la superiorità>>

8.6) Elenco ora le fasi che caratterizzano un progetto (o insieme di progetti) di benchamrking secondo la metodologia originaria di Robert Camp:

a) identificare l’oggetto del benchmarking

b) identificare le imprese (le organizzazioni) da confrontare

c) determinare il metodo di raccolta dei dati e procedere alla raccolta

d) determinare l’attuale divario della prestazione

e) prevedere i futuri livelli di prestazione

f) comunicare i risultati dell’indagine e farli accettare

g) stabilire gli obiettivi delle funzioni

h) sviluppare piani di azione

i) realizzare azioni specifiche e sorvegliarne i processi

l) ricalibrare gli obiettivi del benchmarking

m) conseguimento della leadership e integrazione delle nuove prassi nei processi.

Gian Luca Rivalta ci ricorda che molte di queste fasi si presentano anche in altri tipi di iniziative rivolte all’eccellenza aziendale e che, quindi, tutti questi metodi (Benchmarking, Quality Function Deployment, Business Process Reengineering, ecc.) sono ad elevata ridondanza. Ciò ci deve far riflettere profondamente sull’opportunità di adottare metodi di miglioramento che siano non in mutua esclusione tra loro ma perfettamente integrati e cumulativi, sinergici

8.7) Chiarisco, pertanto, fin da subito che la posizione di Biblion su questo argomento è nettamente diversa da quella che si può ritrovare in altre proposte di supporto metodologico, anche con un numero minore di fasi nel procedimento adottato. Infatti, seguendo la filosofia e il metodo del sistema NS & BAM/P che, come precisa gian luca rivalta, significa Nice Satisfactory & Business Aretê Management / Program, nel proporre l’edificio metodologico LibAMP (Library Aretê Management Program), noi intendiamo affrontare il Benchmarking in un modo innovativo, che vada oltre il tradizionale senso ad esso associato. In effetti, la proposta di Benchmarking che viene fatta è più giustamente quella della creazione e dello sviluppo di un "Libro Vivente dell’Arte Bibliotecaria", con particolare orientamento al management e, quindi, alla conduzione eccellente dell’ordine economico della biblioteca. E’ per questo, inoltre, che abbiamo deciso di utilizzare il "motore" principale The NS & BAM/P Living Book, dispositivo che provvede tra l’altro a collegare, secondo schemi che facilitano il confronto, il mondo delle biblioteche con altri tipi diversi di azienda. In sintonia con questo sistema generale di management, anche noi intendiamo contribuire alla costruzione di una "ermeneutica della vita aziendale" e figuriamoci quanta ricchezza e quanta esperienza possono portare le biblioteche in questo progetto (che, tra l’altro, potrebbe costituire un vero e proprio nuovo settore di attività per le biblioteche stesse!)

8) nel titolo del mio intervento si chiede di parlare dello stato dell’arte di questo approccio e di fornire una breve descrizione del metodo. Ne accenno solo ora non per trascuratezza o dimenticanza, ma perché in Italia e in buona parte del resto d’Europa, un significativo stato dell’arte nel Benchmarking bibliotecario è ancora da stabilire ed è nostra intenzione far sì che le biblioteche italiane costituiscano il "nocciolo duro" di questa esperienza [sentiremo comunque più avanti l’esperienze che si stanno conducendo in merito. A tale proposito lanciamo in questa sede l’invito all’AIB di partecipare con ruolo decisivo all’iniziativa.

Quello dello stato dell’arte è sempre un argomento un po’ strano: si può cercare di stabilire qual è lo stato dell’arte stabilito da qualcuno, oppure si può cercare di stabilire lo stato dell’arte: le biblioteche possono farlo in merito al discorso del Benchmarking!

Per quanto riguarda il Benchmarking in altri settori dell’economia e dei servizi, è possibile eseguire opportune ricerche in Internet…… Segnalo il sito http://www.benchnet.com che contiene il TBE, il Rapporto annuale sugli scambi di Benchmarking (The Benchmarking Exchange’s annual report) , poiché ciò che è importante per l’economia sarà altrettanto importante per il mondo bibliotecario. Questo potrà suonare difficile, in quanto le biblioteche sono sempre state considerate come organizzazioni no profit, Ma questo fatto non significa che i bibliotecari non possano ragionare come business managers. I principi di un buon management si applicano sia nel settore profit che in quello no profit.

9)Per quanto riguardo lo stato dell’ arte del Benchmarking fuori dall’Europa, vi porto un esempio singolare, senza commentarlo personalmente, ma riportando i commenti degli esperti di library benchmarking americani. Nel 1997 l’Australia ha lanciato un programma di "Best Practice" sui servizi ai clienti nelle biblioteche. Le città di Port Adelaide e di Enfield si sono fuse in un’unica città - la City of Port Adelaide Enfield per il progetto di fornire ai 100.000 residenti un migliore accesso ai servizi comunali, attraverso un approccio inventivo di benchmarking che ha coinvolto anche il ruolo delle biblioteche pubbliche: una rete di uffici governativi regionali della città sono stati collocati nelle tre maggiori biblioteche, con apertura anche serale, integrando così la pubblica informazione e i servizi alla comunità. Questo progetto rappresenta un punto di partenza significativo nella consapevolezza, da parte del governo locale che le biblioteche devono essere guidate dal mercato, in modo da bilanciare la funzione di fornitura di servizi tradizionali con quella di servizi commerciali e con la distribuzione elettronica dell’informazione ai clienti. Lo staff delle biblioteche è stato formato per acquisire le nuove competenze necessarie al nuo9vo ruolo. Il centro di chiamata avrà uno staff composto da dieci persone che realizzeranno il servizio all’utente, attraverso il monitoraggio di ogni passo della richiesta del cliente, dal suo ricevimento , al trasferimento ed alla risoluzione della richiesta.. Questo è un esempio di come fare benchmarking e di quanti cambiamenti avranno luogo nelle biblioteche del XXI secolo. Ci sono due modi di guardare a questo scenario: come opportunità di rafforzare la posizione della biblioteca all’interno della comunità, di allargare i servizi al cliente e di crescere personalmente e professionalmente; oppure, si può notare che questo non è altro che un altro "altolà!" ed un modo di svendere sottocosto la biblioteca. L’unica certezza nella vita è che questa è in continuo cambiamento. L’iniziativa della City of Port Adelaide Enfield equivale ad un servizio ad alto valore aggiunto, con il riconoscimento dell’importanza delle biblioteche e dello staff di esperti che recuperano e distribuiscono l’informazione.

10) come stato dell’arte che ci riguarda direttamente come Biblion, in Italia, possiamo dire che in tempi diversi stiamo seguendo relazioni sperimentali di benchmarking con alcune aziende in vari settori. Queste esperienze sono servite molto anche per comprendere come possa risultare arduo avviare e, soprattutto, mantenere iniziative simili, anche senza stabilire necessariamente obiettivi ambiziosi. E’ spesso molto difficile riuscire a fare benchmarking, e peggio ancora Qualità Totale, in modo utile pur continuando a svolgere le proprie normali attività di competenza, come ho già accennato prima! I clienti stessi a cui abbiamo proposto metodi di management diversi dal NS & BAM/P quasi subito hanno deciso di sospendere temporaneamente le attività di miglioramento Siamo stai i primi ad introdurre nel 1997 il tema del Benchmarking in biblioteca. Gian Luca Rivalta ha messo a punto dispense al riguardo e metteremo al corrente delle nostre iniziative in corso chi sarà interessato.

11) Gian Luca Rivalta, sta seguendo alcune iniziative di Benchmarking tra piccole aziende impegnate nell’editoria, aziende che si stanno confrontando specialmente dal punto di vista dei sistemi tecnologici (informatica e telematica) adottati nei loro processi. Di questo, se ce ne sarà l’opportunità, potremo parlare nel seminario organizzato dall’AIB per il mese di giugno o in qualche prossimo appuntamento.

12) tutto ciò che ho detto l’ho detto in base all’esperienza che ho sviluppato in molti ambienti bibliotecari diversi, nel corso di oltre 10 anni di attività professionale.

13) ora lascio la parola a Gian Luca Rivalta che, mi ha già avvisata, pur da "outsider" nel nostro ambiente, cercherà di parlare più al cuore del bibliotecario, visto che è convinto (siamo convinti) che il vero management dell’eccellenza aziendale può venire solo da lì, dal cuore di ogni persona che lavora in azienda, nella biblioteca. Secondo la filosofia del NS & BAM/P, intelletto ed emozione sono portati per natura a lavorare assieme, solo che tradizionalmente ciò non è mai stato concesso alle aziende. Solo mobilitando il suo cervello e il suo cuore la biblioteca, in quanto azienda, potrà lanciarsi senza pericoli lungo la strada della Qualità Totale.

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