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Lynn Sipe
Comprendere le complessità dei flussi di lavoro nel trattamento delle risorse elettroniche

Quando i bibliotecari si riuniscono e discutono di risorse elettroniche (ER) la conversazione di solito cade su questioni che vanno dai costi al contenuto informativo, dalla sovrapposizione con analoghe risorse ai problemi connessi alle licenze e agli sviluppi tecnologici. Tuttavia raramente si presta attenzione al lavoro che avviene nelle nostre biblioteche quando ci si occupa davvero di quelle risorse elettroniche giorno per giorno. Questo intervento intende dare l'avvio a una riflessione proprio sulla complessità di tale lavoro, considerato come un intero sistema di processi. Gran parte dell'esposizione è incentrata sulla descrizione degli elementi essenziali di un modello di comprensione del work flow di una risorsa elettronica applicabile in qualsiasi biblioteca. Il contributo si conclude con un riepilogo delle ragioni per le quali tale conoscenza è importante e dei vantaggi che possono derivarne.

Si può presumere che ognuno di noi, in quanto esperto nelle acquisizioni e nello sviluppo delle collezioni, abbia una comprensione molto buona del proprio ambito di responsabilità lavorativa, compreso qualsiasi coinvolgimento che possa discendere dal lavorare con le risorse elettroniche. Mentre ciascuno di noi sarà a conoscenza singolarmente del ruolo personale svolto nel processo del flusso di lavoro che riguarda le risorse elettroniche nelle nostre biblioteche, è poco plausibile che abbia una piena comprensione dell'intreccio di complessità inerente a queste operazioni. Queste ultime si sono ampliate e sviluppate con la crescita dell'offerta di risorse elettroniche in biblioteca. La maggior parte di noi è stata troppo affacendata nello 'star dietro all'emergenza' nel proprio lavoro quotidiano da avere il tempo o l'opportunità di osservare in modo sistematico le varie attività di biblioteca, inclusa la gestione delle risorse elettroniche.

Eppure uno sguardo all'affresco complessivo fa chiarezza sulla comprensione delle complessità che derivano dal trattamento delle ER, una chiarezza che è importante non solo per chi, direttamente coinvolto nel lavoro con tali risorse, opera nelle acquisizioni, nello sviluppo delle collezioni, in catalogazione e ai servizi al pubblico, ma anche per altri che sono distanti dall'interesse primario delle risorse elettroniche nel lavoro quotidiano di biblioteca, e che magari ne sanno di meno. Segnatamente, sono comprese le agenzie amministrative e/o politiche responsabili o coinvolte nell'elaborazione del bilancio e del finanziamento delle nostre operazioni di biblioteca. È fondamentale che tutti coloro che sono interessati capiscano che gestire una combinazione complessa di risorse elettroniche in una biblioteca è costoso non solo nei termini del costo spesso rilevante delle risorse stesse, ma anche riguardo al personale richiesto per svolgere bene il lavoro.

Nel mio ruolo di Collection Development Coordinator nella biblioteca della University of Southern California sono stata coinvolto con colleghi e consulenti esterni in una serie di analisi ancora in corso dei processi di work flow di biblioteca negli ultimi diciotto mesi. Queste analisi sono guidate da un bisogno di essere efficaci ed efficienti quanto più è possibile nel tentare di gestire un carico di lavoro che cresce, ma con risorse troppo scarse di personale. Quando ci fu suggerito di assumerci il compito di un'analisi 'dedicata' del processo di work flow delle risorse elettroniche ero inizialmente molto scettico, temendo un'inquietante perdita di tempo, sempre prezioso. Il procedimento è ora completato all'80% e sebbene sia stato in verità molto dispendioso in termini di tempo, i risultati sono assai preziosi e hanno fatto di me un sostenitore, mio malgrado. Con mia grande sorpresa abbiamo scoperto che quasi nessuno dei colleghi coinvolti nell'analisi del work flow conosceva le complessità del trattamento delle risorse elettroniche, nella nostra biblioteca, come si poteva presumere.

Prima di volgermi a una rassegna di questo processo di analisi del work flow descriviamo in breve lo scenario organizzativo in cui tutto ciò ha avuto luogo. Le prossime quattro diapositive metteranno a fuoco rapidamente il contesto istituzionale della nostra università in cui si è svolto il lavoro.

In termini semplici l'analisi del flusso di lavoro esamina, in un processo discreto di lavoro, ogni passo, ad esempio il pagamento di una fattura, e rappresenta su carta quei passi, i loro risultati e i collegamenti con altri processi in un diagramma di flusso del processo. Vari esempi di questi processi sono forniti negli schemi esemplificativi allegati e vi farò riferimento con "Esempio #" nel corso dell'esposizione. Diversi livelli del work flow sono di norma individuati, partendo da quello più elevato e identificando poi i sotto-processi di secondo, terzo o anche quarto livello, e ogni livello è rappresentato da un proprio diagramma di flusso.

L'informazione di dettaglio relativa alla nostra biblioteca in questi esempi di diagramma di flusso non è rilevante che ai fini illustrativi e non la discuterò affatto. Ciò che interessa è che la metodologia dell'analisi del work flow può essere universalmente impiegata da ogni biblioteca che desideri comprendere la complessità del flusso di lavoro della risorsa elettronica. Quasi tutti i livelli di processo che abbiamo identificato nel work flow sono probabilmente comuni a tutte le biblioteche con responsabilità di rilievo nella fornitura di risorse elettroniche, sebbene non siano stati riconosciuti in questi termini. Naturalmente si potranno dare delle varianti, con il dettaglio dell'approccio procedurale e organizzativo che ogni biblioteca adotta nel trattamento delle risorse elettroniche.

Alla University of Southern California (USC) la nostra analisi del workflow è stata basata sulla rappresentazione del modo che vorremmo di compiere le cose in circostanze ottimali, ossia sul "dover essere", piuttosto che limitarci in ogni caso alle procedure correnti.

Ciò ha implicato talvolta l'identificazione del bisogno di nuove procedure laddove, prima di allora, non ne esisteva alcuna.

Noterete, considerando gli esempi, che gran parte di ogni pagina è occupata da quadrati e rettangoli, che identificano i compiti principali attinenti a un dato processo. In tutte le rappresentazioni dei processi, di alto livello o sotto-processi, i diagrammi geometrici sono collegati da frecce che indicano la direzione del work flow. In numerosi esempi viene posta una domanda con risposta del tipo "si o no" –una forma a rombo indica la richiesta di una decisione – con un insieme di frecce in una direzione se la risposta è 'si' e una sequenza di frecce in un'altra direzione se la risposta è 'no'. Le linee orizzontali punteggiate che attraversano ogni pagina sono come i cordoli delle corsie di nuoto di una piscina, e identificano chi è responsabile di svolgere il compito. Come si può vedere diversi compiti possono estendersi su più corsie, poichè differenti responsabili possono essere coinvolti in quel compito. Se una freccia conduce all'elemento "Fine", quel compito è completato. Le frecce che puntano al lato destro della mappa indicano che ha inizio un successivo processo, e questo anche nel caso in cui le frecce puntano a un cerchio punteggiato. Nei casi appropriati abbiamo optato per sviluppare delle procedure, linee guida e checklist piuttosto che tentare di rappresentare il processo con un eccessivo livello di dettaglio.

La nostra analisi del workflow delle risorse elettroniche ha identificato quattro processi primari, o di alto livello, impliciti nel trattamento di una singola risorsa. Ciascuno di essi, a sua volta, è diviso in un numero di processi di sotto-livello. Semplificherò e ridurrò necessariamente una grande quantità d'informazione nel corso dell'esposizione, e di conseguenza non sono considerati tutti i sotto-processi; piuttosto ne selezionerò alcuni ai semplici fini illustrativi.

Nell'esempio 1 troverete la mappa di alto livello per il primo dei quattro processi primari, "Seleziona le Risorse Elettroniche". Ciascun riquadro o rettangolo identifica uno dei quattro processi di secondo livello coinvolti nella selezione delle risorse elettroniche, seguiti da una casella relativa all'assicurazione del controllo di qualità, che compare su tutte le rappresentazioni dei processi. Per "Valutare il contenuto" non è fornito alcun diagramma di flusso, ma in questo contesto valutare il contenuto degli input si riferisce non solo al contenuto intellettuale o all'argomento della risorsa elettronica, ma anche alla determinazione del tipo o del formato in cui essa si presenta. Hanno origine in questo sotto-processo tutti i quesiti sulla disponibilità della risorsa a stampa, o relativi all'esistenza, altrove, di un'informazione comparabile, oppure quesiti legati – nel caso dei periodici – al problema dell'accesso ai dati delle annate precedenti a quelle per cui si acquisisce la licenza (back files).

L'esempio 2 fornisce all'interno di "Seleziona", una mappa del processo di sottolivello intitolato "Interfacce di ricerca, funzioni e fonti". Qui il focus principale è nell'identificazione dell'interfaccia appropriata per la risorsa e nel periodo di prova (trial) che può essere concordato con il fornitore.

Il terzo processo di sottolivello di "Seleziona", costo delle ricerche, è abbastanza chiaro di per sè, e non sarà fornito alcun relativo esempio di diagramma di flusso. Se vi sono numerosi fornitori con opzioni differenziate nelle condizioni di vendita della medesima risorsa, questo processo, ovviamente, può divenire un esercizio molto dispendioso per i tempi. Il sottoprocesso finale nella selezione è proporne o raccomandarne di fatto l'acquisto, e accertare se è disponibile, se necessario, il sostegno finanziario, oppure determinare se la risorsa debba essere registrata sull'elenco dei desiderata delle risorse elettroniche in attesa che il supporto economico divenga disponibile.

Esaminando i processi integrati di secondo e terzo livello, "Acquisire/Fornire accesso alle risorse elettroniche" le cose si fanno in qualche modo più complicate. L'esempio 3 ci dà la mappa del processo di alto livello. Qui l'enfasi è posta su tutto il lavoro che deve essere fatto per ordinare e/o acquisire in altro modo l'accesso a una risorsa elettronica.

Viene intrapreso dapprima un esame dei contratti di licenza d'uso dei fornitori, gli information provider. Questioni relative a licenze, di routine o non complicate, sono esaminate nel primo sottoprocesso. Comunque, se il contratto di licenza è complesso e richiede la considerazione dell'ufficio legale dell'università prima di poter essere firmato e restituito, ciò è analizzato nel secondo sottoprocesso. Il tema complessivo delle licenze d'uso delle risorse elettroniche ha dato luogo a numerosi seminari, saggi e articoli ed è ovviamente molto importante. Viene qui semplicemente riconosciuto come un altro elemento del workflow.

Ai fini di ottenere accesso a una risorsa acquisita che siamo impegnati a fornire è necessario richiedere l'attivazione dell'accesso; esso non è automaticamente garantito dai venditori di risorse informative poichè questi possono non avere ancora tutte le informazioni necessarie. Questo sottoprocesso è principalmente amministrativo, su carta o online, e comprende la raccolta delle firme di autorizzazione, se richieste.

La fase successiva, "Procedura di pagamento", è quella più di routine in questo gruppo di processo. È uno dei casi in cui le procedure istituzionali locali di ogni biblioteca più chiaramente entrano in gioco. Segue il processo della registrazione degli ordini nel modulo delle acquisizioni del sistema gestionale integrato della biblioteca. In USC abbiamo SIRSI quale nostro ILS provider. Qui di nuovo, dettagli procedurali varieranno significativamente da biblioteca a biblioteca in base base al fornitore del sistema gestionale integrato.

Gli esempi 4 e 5 illustrano i due sottoprocessi finali di "Acquisire/Fornire accesso alle risorse elettroniche". I processi che discendono dall'attivare l'accesso a una risorsa elettronica sono indicati nell'Esempio 4. L'esperienza ha dimostrato che non si può dare per scontato nulla quando si giunge ad attivare davvero l'accesso a una risorsa online. Ci può essere un problema di comunicazione con il fornitore riguardo allo spettro degli IP o al numero di utenti simultanei oppure potrebbe esser stato fornito alla biblioteca un URL non più attivo. Più di un'unica serie di messaggi, in andata e ritorno con il fornitore, può essere richiesta prima che l'accesso venga stabilito e convalidato localmente.

Il fatto che l'accesso sia stato attivato dal fornitore non significa nulla per la biblioteca e la sua utenza se quella risorsa informativa non è realmente fornita o resa disponibile. Questi processi di workflow sono il focus dell'esempio 5, con una molteplicità di fasi individuate, e varianti che dipendono dal tipo di risorsa acquisita. Per divenire accessibile agli utenti la nuova risorsa dev'essere prima registrata nel database interno della biblioteca relativo alle risorse elettroniche, e – se consono – nel catalogo online. Se la risorsa è un periodico elettronico che è parte del pacchetto di un editore o proviene dalla base dati di un aggregatore un adeguato contatto deve essere stabilito con una società chiamata Serials Solutions, che fornisce servizi di gestione della risorsa elettronica, per i periodici online. L'URL corretto del fornitore usato per la specifica risorsa deve essere convalidato. Infine, dev'essere data una prima comunicazione della disponibilità della nuova risorsa al personale della biblioteca che si dedica allo sviluppo delle collezioni.

Nei primi anni dello sviluppo e della crescita delle risorse elettroniche, almeno negli Stati Uniti, ci fu una infatuazione per la nuova tecnologia che rese possibile l'erogazione di tali risorse. La letteratura professionale e le presentazioni ai convegni tendevano naturalmente a concentrarsi sugli aspetti tecnologici della fornitura della risorsa. Ora sembra esserci una crescente constatazione che le problematiche che stanno attorno alla gestione delle risorse elettroniche divengono minacciosamente consistenti. Sono problemi comuni a tutte le biblioteche e, per la gran parte, non adeguatamente considerati nel passato. Potrebbe essere che parte dei motivi di riluttanza, da parte delle biblioteche, a considerare alcuni di questi problemi sia stato dovuto, in passato, al fatto che sono complessi e non sempre suscettibili di facile soluzione. Esaminiamo allora il terzo principale processo nella nostra analisi del workflow delle risorse elettroniche, "Gestire le risorse elettroniche".

L'esempio 6 offre il panorama di più alto livello dei processi di workflow che abbiamo identificato come pertinenti alla gestione delle risorse elettroniche. Abbiamo dapprima notato che la nostra analisi del workflow delle risorse elettroniche non è affatto completo. Le aree su cui stiamo ancora lavorando ricadono tutte sotto quest'ampia categoria: "Gestire le risorse elettroniche". Abbiamo qui rallentato un poco, in quanto alcuni dei processi che stiano esaminando sono nuovi o non ancora interamente sviluppati o pronti per dar loro attuazione.

Sono tra questi i primi due sottoprocessi della diapositiva: "Promuovere le risorse elettroniche" e "Addestrare e istruire gli utenti di ER". Mentre nel passato abbiamo in genere informato il personale di biblioteca sulla disponibilità di nuove risorse, abbiamo attivato l'accesso alla risorsa e catalogata adeguatamente, non possiamo rivendicare di aver attuato, per le risorse elettroniche, un piano di marketing esauriente ed efficace nel nostro campus. Ora nella nostra continua revisione del workflow un centro di maggior interesse è lo sviluppo di un "Piano di marketing, comunicazione, formazione e istruzione" per le risorse elettroniche. Il piano avrà l'effetto desiderato di accrescere la consapevolezza delle risorse elettroniche, la conoscenza di esse tra tutto il personale di biblioteca e di costruire l'abilità nell'usarli nelle adeguate comunità di utenti. I bibliotecari responsabili dello sviluppo delle collezioni di biblioteca, appena ricevono la necesaria formazione, diventano essi stessi affidabili per l'istruzione nelle loro particolari aree di conoscenza disciplinare. Operazioni quali l'uso delle pagine web della biblioteca e dell'università, la pubblicità in altre pubblicazioni accademiche, l'enfasi sulle nuove risorse elettroniche nelle attività d'istruzione bibliografica in corso in biblioteca e i seminari specializzati figureranno tutte in questo onnicomprensivo sforzo di comunicazione.

Il terzo sottoprocesso, l'occuparsi delle statistiche relative alla risorsa elettronica, è un altro elemento incompiuto della nostra agenda. Il problema, naturalmente di un'immensa complessità, è stato anche affrontato nei programmi di numerosi convegni di biblioteconomia negli anni recenti. Nessuna biblioteca è probabilmente in una posizione che le permetta di affrontare il problema da sola. D'altro canto, un aiuto molto valido può essere ottunuto da azioni quali Project Counter, il cui unico interesse risiede nello sviluppo e nella disponibilità di statistiche adeguate per le risorse elettroniche da parte dei fornitori. In più, l'International Coalition of Library Consortia (ICOLC), la European Coalition of Library Consortia (ECOLC) e varie organizzazioni bibliotecarie nazionali hanno tutte in corso degli sforzi di collaborazione nel trattare le statistiche delle risorse elettroniche. Intendiamo prendere in prestito notevolmente da queste fonti sviluppando i nostri preferiti processi di workflow in quest'area.

La fase finale del processo "Gestire le risorse elettroniche" che non abbiamo considerato è quella del "Preservare la disponibilità delle risorse elettroniche". Qui l'enfasi principale è posta sugli sforzi quotidiani richiesti nell'individuare e risolvere i problemi di accesso che possono nascere. Questo lavoro è insieme estremamente importante e potenzialmente molto dispendioso in termini di tempo. Ci occuperemo momentaneamente di ciò con gli esempi 7 e 8. Inoltre, conservare la precisione dell'informazione nel nostro database interno delle risorse elettroniche e la correttezza dell'informazione relativa all'URL nel catalogo online è un problema vitale.

L'esempio 7 fornisce dettagli sul lavoro investigativo che è necessario per localizzare e riparare guast e nella risoluzione dei problemi quando l'accesso a una risorsa elettronica, che dovrebbe essere disponibile, viene meno. Si deve identificare la natura del problema (si tratta di un problema dell'utente, della rete, una questione di accesso con il fornitore, un problema software o una questione dell'interfaccia) e allora occorre fare i passi opportuni per occuparsene comunicando il risultato ai soggetti appropriati.

Per approfondire un livello ancora il tipo di problem solving, l'esempio 8 si rivolge al controllo e al lavoro sulla soluzione dei problemi collegati all'accesso. A questo punto siamo al quarto livello inferiore nell'analisi del workflow. In questo processo sono documentati vari incidenti che possono accadere, come la registrazione per una risorsa la cui localizzazione è mutata, una fattura non pagata, un cambiamento del fornitore, ecc.

Infine, è anche fondamentale per assicurare la disponibilità delle risorse elettroniche della biblioteca il puntuale e accurato completamento dell'insieme delle complesse procedure implicate nel chiudere il processo di rinnovo annuale per ogni risorsa acquisita. Questi processi sono identificati nell'esempio finale, 9. È richiesto un notevole maggior impegno nell'occuparsi dei rinnovi di ER rispetto ai documenti a stampa. Mentre le attività di rinnovo delle banche dati sono ragionevolmente lineari, un gran numero di complicazioni può nascere con i periodici elettronici, specialmente se sono parte di un pacchetto dell'editore, o della base dati di un aggregatore. Circostanze aggiuntive estenuanti nascono se un fornitore è passato dal collegare l'accesso all'elettronico alla versione a stampa, alla richiesta di un supplemento extra per l'elettronico, o se è coinvolto un terzo soggetto, quale un'agenzia di sottoscrizione. Ciascuno di questi punti influenti sulle decisioni deve essere, ovviamente, ben documentato.

Vi ho presentato la tesi che la gestione delle risorse elettroniche nelle nostre biblioteche è un'operazione molto più complessa di quanto venga in genere riconosciuto. Ho descritto una metodologia che può essere considerevolmente d'aiuto nel descrivere e analizzare tali complessità di workflow. Concludendo, vi presenterò vari motivi per i quali tutto ciò merita attenzione.

La conoscenza sistematica di un insieme di processi, compreso i modi in cui interagiscono, è sempre preferibile alla comprensione di un flusso di lavoro concepito come serie di procedure stand alone. La conoscenza di tutti gli elementi che sono coinvolti può condurre a una migliore pianificazione e assunzione di decisioni. L'analisi del work flow offre l'opportunità di convalidare le procedure esistenti relative alle risorse elettroniche e di documentare dove sono necessari dei mutamenti. Non solo avrete una migliore comprensione di quale lavoro – quanto e da chi – deve essere svolto, ma anche di quale importante lavoro non si sta attualmente svolgendo. Sarete in una posizione migliore per identificare collegamenti non funzionanti nei vostri attuali processi. Documentazione mancante e procedure non ancora sviluppate che influiscono sul workflow delle risorse elettroniche possono essere individuate e considerate. Probabilmente la richiesta di personale aggiuntivo per gestire un carico di lavoro che è aumentato può essere maggiormente giustificato alle autorità che definiscono il piano finanziario. L'insieme dello staff di biblioteca che lavora con le risorse elettroniche, qualunque siano le relative responsabilità, ne trarrà il beneficio di una migliore comprensione del più ampio quadro e di come la propria posizione e prospettiva vi si colloca.

L'analisi del work flow per chi la conduce richiede molto tempo e lavoro, ma credo che i risultati ne valgano la pena.

N.B.: an English version is also available.

Copyright AIB 2005-09-22, ultimo aggiornamento 2024-02-09 a cura di Serafina Spinelli
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